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第一章 HR规划 ●企业组织结构设计： 组织理论的发展。大致经历了古典组织理论(行政组织)、近代组织理论(行为科学)和现代组织理论(权变)。 2、静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。动态的、、还加进了人的因素、组织结构设计和组织在运行过程中的各种问题。 3、组织设计的基本原则：厄威克归纳了8条古典管理学派观点的指导原则：目标/相符/职责/组织阶层/管理幅度/专业化/协调原则和明确性原则；孔茨健全组织工作的15条基本原则；我国企业设计原则： 1.任务与目标原则； 2.专业分工与协作。 2.1系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门分类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理负责； 2.2设立一些必要的委员会及会议来实现协调； 2.3创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言； 有效管理幅度； 4.集权与分权相结合； 5.稳定性与适应性相结合。 新型组织结构模式： 多维立体组织结构：把矩阵组织结构形式和事业部、、有机结合。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司； 模拟分权组织结构； 3.分公司（非独立）与总公司。较多出现在横向合并而形成的企业中；子公司（独立）与母公司；企业集团。其职能机构框图包括：依托型组织职能机构；独立型组织；智囊机构及业务公司和专业中心；非常设机构。 5、组织结构设计的程序： 1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）； 2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门； 3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置； 4、将各个部门组织起来，形成特定的组织结构； 5、根据环境的变化不断调整组织结构。 6、部门结构不同模式的选择：以工作和任务为中心设计。直线型、直线职能型、矩阵结构（任务小组）等；以成果为中心。事业部制和模拟分权制等；以关系为中心。特别巨大的企业或项目中，如跨国公司。 ●企业组织结构变革： 企业战略与组织结构的关系： 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段； 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构相应调整： 2.1增大数量战略。行业发展阶段，—简单的结构或形式； 2.2扩大地区战略。行业进一步发展，扩大地区，—组建职能部门结构； 2.3纵向整合战略。行业增长后期，纵向整合战略，—事业部制结构； 2.4多种经营战略。行业成熟期—矩阵或经营单位结构。 企业组织结构变革的程序： 组织结构诊断。 1.1.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图； 1.2.组织结构分析：内外环境引起的战略和目标的变化；决定企业经营的关键性职能；各种职能的性质及类别； 1.3组织决策分析：考虑决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者应具备的能力；决策的性质； 1.4组织关系分析； 实施结构变革。 2.1组织结构变革的征兆：业绩下滑；组织结构本身病症的显露；员工士气低落； 1.2方式（改良式；爆破式革；计划式） 1.3排除阻力。措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划；推行与组织对应的人员培训；启用年富力强和具有开拓创新精神的人才。 3.企业组织结构评价。 3、组织结构整合。企业组织结构内部不协调表现： 1各部门间经常出现冲突； 2存在过多的委员会； 3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判、调节者；4组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 4、企业结构整合的过程：拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段 ●企业HR规划的基本程序： 1、狭义的HR规划（人员规划），按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。 2、广义的HRM规划，还包括：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其他劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等 3、HR规划的作用：满足企业总体战略发展要求；促进企业HRM开展；协调HRM的各项计划；提高企业HR的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 4、企业HR规划的环境：1.外部环境：经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素；2.内部环境：企业行业特征、企业发展战略、企业文化、企业HRM系统。 5、狭义的企业HR规划应遵循原则：确保HR需求；与内外环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流动性。 6、狭义的HR规划核心内容包括：HR需求预测、HR供给预测及供需综合平衡三项。 基本程序是： 调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各项信息；2.根据企