基于能力面试技巧学员手册0918.ppt

招聘与面试技巧  基于能力的招聘与面试技巧 ---有效选才、祝你成功 培训内容 一、有效选才 二、面试准备 三、结构化面试 四、其它选拔技术 五、用人决策 第一单元、有效选才、成功之道 人力资源管理系统整合 选才是经理人的基本功 倘若由于招聘和选才失误，公司将会有哪些损失？ 准确： 能准确地预测和评价应聘者的能力 公平： 机会均等，标准一致 基于能力淘汰 认同： 面谈过程中传递公司品牌 有效选才漏斗 第二单元：准备工作 用人需求分析，你真的需要增加人手吗？ 盲目招聘的恶果 人浮于事 用人成本增加 为他人做嫁衣（大学生招聘计划） 作为直线经理如何把握用人需求 是否是业务发展需要？ 业务需要引发的用人需求是长期的吗？ 现有人员安排是否合理，是否人尽其材？ 现有人员是否胜任，是否可以通过培训提高？ 是否可以有其它的方法替代解决？ 是否在用人编制之内？ 有计划的提前提出用人需求，让人力资源部有招聘的时间 用人需求分析，你真的需要增加人手吗？ 作为人力资源经理如何把握用人需求 每年根据战略目标和业务情况调整人员需求 根据岗位评估确定个用人部门的人员编制 协助业务部门做好人员的调配 提供员工培训与发展的机会 建立人员招聘需求审批制度 考虑多种用工形式 正式工/兼职人员/临时工 在校生/任务外包/兼职顾问 职位标准来自：三种工作能力 专业胜任力 抗生素知识与理论 经销商管理 各种资格认证 领导胜任力 领导力 影响力 计划 工作意愿 雇员期望 雇员的爱好 石药能力模型 专业胜任力 专业胜任力的编制流程 采用专家法： 确定职务 信息收集：咨询现任的员工、上司或专家。 分析整理：把收集资料加以分析及分类，编写模型。 排序：由熟悉该职位的主管把各项能力按其重要性排列次序。 订模型：内部专家评估小组评估确定。 或外聘顾问公司 三种评价资料的来源 内部招聘 外部招聘 招聘会 招聘网站 报纸广告 杂志广告 猎头 偷猎 学校推荐 员工/朋友举荐 中介结构推荐 广告传单 招聘广告的设计 一线经理也要参加招聘会 组织招聘会的技巧 展台选择与布置 时机选择 参加人员 招聘联系卡 如何做记号 面试通知单 获得更多的简历 简历收集 扩大朋友圈子 伯乐奖 自己也能干“猎头” 简历的处理 分类保存 简历的回复与处理 筛选简历 考察基本要求： 学历、专业技能、工作经验、年龄、性别等 与工作有关： 考察个人的岗位职责 不要想当然地或匆忙地下结论 留心模糊的字眼和含混的叙述， 筛选简历 工作变动是否合情合理？ 留心简历中的空白时间和矛盾之处 简历的外观与及布局是否适宜？是否有语法错误？ 简历分拣中注意同行信息 注意简历的时效性 快速行动 第三单元、基于能力的结构化面试 面试难点 判断能力比较难； 对方容易表现出好的一面； 把握对公司的态度； 如何呈现自己公司； 性别差异； 。 为什么要用行为事件访谈？ 销售经理： 我的管理风格是参与式，我召集大家在一起，与他们分享信息，使他们参与。这是建设好一个团队所需要做的。 访谈者（使用BEI）： 你能举一个具体例子来说明你的参与式管理风格吗？ 销售经理： 好。最近我们西北区的销售下滑，我找齐所有销售数据，按区域分解，赶到那儿召集了一个会议。我告诉所有的区域销售经理“销售结果数据本是说明，形势很糟糕。销售结果必须得到改善，否则下次在这个桌子上开会的人数将减少。主动权在你们手上，你们看怎样改善？” 访谈者： 这是一个关于你的“参与式管理”的例子吗？ 销售经理： 是的。我举行了一个会议，不是吗？我给了他们全部的信息，以及处理这些信息的职责。 为什么要用行为事件访谈？ 行为事件的面试原理 从过往的完整的行为事例，来预测应聘者未来的工作表现（能力） 。 行为事件面试的好处： 减少对应聘者工作经验的误解－面谈者只须搜集并认识有用的资料－即应聘者过往及现在的行为表现，而非从心理角度去分析他的行为。 避免受主观影响你对应聘者的评价－你对应聘者的评价是应建基于其行为表现，而非你个人的主观感受或直觉。 避免应聘者提供含糊空泛的资料－利用行为事例，可令应聘者难以隐瞒过往的事实，而是提供确切和实在的资料。 行为面试的效度 结构化面试六步法 面试准备 开场白 审阅背景资料 挖掘行为事件 结束面试 面试后工作 面试第一步：面试准备 审阅应聘者资料，包括履历及申请表。 初步了解应聘者哪些工作经验切合有关职位 准备审阅背景资料 记下一些你不清楚或想了解更多的工作经验 记下在那些时候应聘者并无受雇记录 准备发掘行为的问题 重温各项能力定义及行为指标 修订问题，使其更切合应聘者的经验 决定是否把问题次序改变：如有需要可提出其他的问题 估计完成面谈提问指引每部分所需的时间。 面试第一步：面试准备 要： 保持安静，避免打扰； 避免强光直射；室温适