华为管理调研报告(已研审通过).pptVIP

决策时机 概念 立项/ 计划 开发 中试 生产、销售 和维护 对产品的影响力 产品开发过程 概念决策控制点 计划决策控制点 新闻发布 决策控制点 高 低 资源投入累积 随着产品开发的进展，决策层对产品的影响力也逐渐地减落。从概念到立项，再从立项到开发的两个转折点，评审委员会必须对其高度的控制，因为这关系到产品是否开发成功的关键。在整个产品开发过程中有3个决策控制点：概念决策控制点、计划决策控制点、新闻发布决策控制点。最后的新闻发布决策控制点是评审委员会对产品的最后把关。 生产、销售、技术支援 决策监控 投资评审委员会 概念 立项/计划 开发 中试 改变功能 控制 报告 指示 概念决策控制点 计划决策控制点 新闻发布决策控制点 在每个决策控制点，职能部门都要向投资评审委员会报告项目的进展以及出现的新问题，评审委员会根据项目的进展和新问题作出下一步的决策，并指示下一步工作的职能部门。 并行工程在华为应用 由于传统的串行开发缺乏对流程的科学管理，造成不必要的反复，延误上市时间，增加开发成本，随着现代市场竞争的日趋激烈，这样的开发方式已不能适应市场的需要。因此华为对原有的开发流程进行改造，形成了并行的工作方式。 串行流程的问题 产品说明不充分，导致大量的修改和变更 设计阶段很少注意制造能力的约束 后期设计的变更费用不可控，使预算中很大一部分花在改错上，项目预算难以确定 后期一般性的变更，会引起费用昂贵的工具、装备等的变化 改革目标 提高全过程中全面的质量 降低产品全生命周期中的成本 缩小产品开发周期 设计思路 对华为的组织、信息、需求和产品开发进行统一的规划，形成并行的工作方式。我们将并行工程用“ＣＥ马”来表示： 马头：需求维 马身：组织维 马腿：产品开发维 神经网络：信息交流维 组织维 总裁 营销 制造 财务 研发 人事 规划 项目１ 项目２ 项目３ PM1 3 11/2 1/2 4 1/2 PM2 1 4 1/2 11/2 1/2 PM3 0 1/2 3 1/2 0 采用并行工程后，公司的组织使用矩阵的项目组织形式，如右图。在矩阵结构体系中，项目经理负责项目的策划、时间和成本的控制。来自各职能部门的项目组成员，对本部门有详尽的了解，当项目需要职能部门的配合时，小组成员能进行到位的指导。同时在项目组成员间的协作，可以使不同领域充分合作，信息得以共享，能在有效交流的基础上顺利完成不同阶段的开发任务。 信息交流维 检测 制造 服务 装配 市场 销售 包装 工艺 检测 制造 服务 装配 市场 销售 包装 工艺 设计协调 集成开发、同时工作的并行工作模式，对信息交流的要求非常高。有效的信息交流有利于个人和小组成员间充分理解各自的角色和目标，帮助他们计划开发流程。串行的开发流程的信息交流是个人对个人，没有系统性、针对性，交流路径多而杂乱。而在并行工程下的开发，交流路径大大简化，如上图。设计协调中心担负纷繁复杂的信息处理的工作，使制造、装配、服务、市场等部门有序地将信息输入设计协调中心，通过中心与多学科小组进行有效的交流，进行充分的协作。 市场需求分析 市场需求变化跟踪 需求维 并行的开发方式是以市场为导向的注重影响客户满意程度的一切产品性能和过程技术。要求产品开发过程中经常与客户交流，收集市场需求信息，加以分析整理，形成设计概要，迅速进行产品的开发生产，最大程度地满足客户需要。 由于市场的变动和客户消费心理的变动，需求是不断变化的，这就要求企业必须及时地跟踪和关注市场需求的变化，随时提高自己产品性能来适应客户的需要。 产品开发维 设计 确认 确认 确认 确认 性能 可测试性 可制造性 服务 成本 质量 并行工程最核心的内容就是在产品设计阶段就考虑下游阶段的因素。在产品的设计阶段（包括概念设计和详细设计）要考虑可制造性、可测试性、可装配性；在其他阶段，包括确认、评估、生产阶段也要如此。因此上下游阶段之间的反馈工作是十分重要的，信息技术的发展能支持不同开发阶段和项目成员间的充分交流和共享信息，从而保证设计能不断修正、提高，达到满意的程度。 需求定义 概念开发 详细设计 制造系统 概念开发 流程设计 制造 维护、支持 QFG QFG DFM 其他技术 QFG CAD 其他技术 QFG DFM 其他技术 DFM QFG CAM 其他技术 流程能力 其他技术 SPC 并行工程技术在 产品开发中应用 并行工程技术在产品开发流程的不同环节有不同的应用，根据华为的产品开发特点，华为在产品开发的不同阶段可以应用不同的并行工程技术。详见上图。 并行工程下的开发流程 预项/立项 计划 开发 中试 生产、销售维护 规格描述 概念形成 开发计划 总体设计方案 硬件设计 软件设计 物料品质试验 工艺设计、工艺试验 功能、 性能测试、可靠性试验 装备开发