第六讲组织理论及组织结构.pptVIP

组织职能 建立一个正式的权、责关系结构,设置一套有效的运行规则与程序，为每个岗位配备合适的工作人员，或调整现有的组织结构和人员配备,使之更有效运作的活动过程。 结构 制度 责权分配 第六讲 组织理论与组织结构 组织理论 组织结构 组织理论的基本问题 分工与协作 管理幅度与管理层次 职权与职责 集权与分权 组织文化 非正式组织 一、分工与协作 分工通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效益；但分工过细使工作单调，能力畸形，人浮于事，协调复杂。 分工的细化使工作过程分散在多个地点和多个员工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分工的效率甚至使工作过程瘫痪，因此有效协作是分工优势得以实现的保证。* 基于对分工与协作的再认识，现代组织设计中出现了机构职能综合化和业务流程整合化的变革趋势。* 部门专业化是分工协作理论在组织结构中的具体运用 * 二、管理幅度与管理层次 管理幅度：一名管理人员直接有效地指挥、协调和控制下级人员的数量 管理层次：组织内部管理系统所划分的纵向等级数 组织规模既定，管理幅度与管理层次呈反方向变动关系。 这种决定了组织结构的两种基本形态 扁平型结构与高耸型结构 扁平型结构： 管理幅度大，管理层次少的组织结构形态 高耸型结构： 管理幅度小，管理层次多的组织结构形态 各有何利与弊？ 管理幅度的选择 管理幅度过宽 监督不严 下级等上级,浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度 管理幅度过窄 管理层次增加,费用增加 信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊 总经理的困惑 某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。随着公司规模的扩大，他所主管的营销队伍从5人增加到80人。最近，总经理发现公司的营销人员有些散漫，对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接找总经理本人沟通，常常采取背后议论的方式。这种情况是以前所没有过的。对此，总经理感到比较困惑，但又找不到确切的原因。 从管理角度来看，你认为出现这种状况的根本原因是什么？ 三、职权与职责 职权 职权的概念 职权的种类 职责 （一）职权 职权是指由由组织的规章制度和正式程序所确定的某个职位所拥有的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。 职权与权力有何不同？ 职权与权力 权力是影响他人的能力，源于对资源拥有者的依赖性。 职权是与职位相联系的正式的权力。 制度权力：法定权、奖赏权、惩罚权 非制度权力：专家权 、感召权 职权的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 1. 直线职权 直线主管所拥有的决策权和直接指挥、命令、督促下属工作的权力。 直线指挥链 直线部门 直线主管 恼火的技术部经理与委屈的赵工 一天上午，某公司技术部经理安排赵工修改完善一份重要的技术资料，该技术资料第二天要在最后一轮竞标中使用。技术部经理刚走，赵工接到总经理的召见电话。在总经理办公室，总经理向赵工讲述了自己对公司技术发展的构想，要求赵工第二天拿出具体方案。赵工诚惶诚恐地接受任务后，立即着手制定具体方案。晚上快下班时，技术部经理来找赵工要技术资料，发现赵工不但没有完成，而且还在忙着干其他的事，十分恼火，对赵工进行了严厉的斥责，提出要扣其奖金。赵工非常委屈，大声申辩“我正在完成总经理交代的工作，你凭什么扣我奖金！”结果第二天有准备不充分而标失败。受到众人指责的技术部经理对总经理心存不满，对赵工满腔怒火；赵工对技术部经理也从此失去了恭敬。有形的损失造成了，无形的内耗开始了。 2. 参谋职权向直线主管提供信息、咨询与建议，协助直线主管工作的辅助性权力。 不具有决策权和指挥权 只能在其职责范围内行使 建议权 * 强制协商权 共同决定权* 参谋人员的意见 某公司总裁为新品开发召集参谋人员开会研究，各个参谋人员的意见并不统一，于是他们非常激烈地进行了讨论，总裁认真听取了所有参谋人员的意见后，感到自己是正确的。最后，总裁不顾大多数参加讨论的参谋人员的反对，决定开发新品。* 3. 职能职权 通过直线主管授权而由职能专家或参谋部门负责行使的权力。 职能职权的设置有助于提高直线主管的工作效率，优化其管理，但广泛采用会使职权关系复杂化。 你怎样看？ 某总经理把产品销售委派给一位市场经营的副总经理，由他负责所有地区的经销办事处，但同时总经要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。 怎样避免职能职权的过度使用？ （二）职责 职责是对行使职权的后果应承担的责任与义务。 责权对等是否意味着职责也可以下授？ 执行职责与最终职责 会议室的窗户又脏了 一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好象很久没有打扫过，他便打电话将这件事告