华为战略管理及业务流程优化.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 法国警车POLICE的字是反过来的，是给前面的车通过后视镜子看到是正像的POLICE，这是警察的一种客户意识。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 二、流程项目流程设计与运作管理 项目管理基础知识 发起阶段运作实务 关注阶段运作实务 发明阶段运作实务 推行阶段运作实务 1、确定项目目标和范围； 2、确定项目组组成； 3、确定项目主计划； 4、明确项目主要交付和验收标准。 发起阶段的核心任务－－每个小组确定一个优化流程，邀请另组成员进行优化 发起阶段的完成里程碑 里程碑一： 交付SOW（工作说明书）通过评审，合同签订；（过程里程碑） 里程碑二：项目开工会（发起结束，关注开始） 1、BPR项目的目标更偏重于定性描述和定量结合，BPI项目的目标要求非常定量； 2、BPR的目标的确定基于以下两点： 1）公司对某个业务领域的战略定位和分析，面向核心竞争力的提升； 2）公司对某种标杆的认同； 3、企业需要对公司价值进行根本性思考，才能坚定BPR目标的方向，它是企业家对企业未来发展的高屋建瓴的设想的战略实践体现。 项目的目标如何确定 界定项目范围的几种角度 项目涉及的系统：研发、市场、生产、财经、采购、管理、人力资源 涉及的流程：A、B流程 项目要解决的问题：如不涉及市场管理问题 项目的范围如何确定 发起阶段交付件 SOW 开工包材料 怎样确定活动和计划 项目组的构成 阶段里程碑：项目开工 二、流程项目流程设计与运作管理 项目管理基础知识 发起阶段运作实务 关注阶段运作实务 发明阶段运作实务 推行阶段运作实务 1、现状分析，通过对假设的验证，明确流程的重整内容； 2、引导客户实现对现状问题点的认同； 3、启动和实践变革管理； 关注阶段核心工作 关注阶段使用的工具 定义现状流程 鱼骨图举例 1、项目组评审 2、公司最高层评审 3、公司高层评审 顺序不可逆！！ 关注阶段评审会沟通程序 二、流程项目流程设计与运作管理 项目管理基础知识 发起阶段运作实务 关注阶段运作实务 发明阶段运作实务 推行阶段运作实务 发明阶段交付件 流程文件、模板、操作指导书 组织重整方案 KPI文档 TO-BE流程设计思路的确定 BPR发明工作通过三种工作会议完成 发明工作层层开展，直到模板级 详细流程发明的核心方法－活动分析和引导法 二、流程项目流程设计与运作管理 项目管理基础知识 发起阶段运作实务 关注阶段运作实务 发明阶段运作实务 推行阶段运作实务 进行变革进展度评估（TPM) 1、BPR的推行任务一般都在客户方，顾问团队主要做指导； 2、明确推行策略并制定出相应的推行计划是成功推行的关键； 3、变革管理是推行阶段的主题。 启动推行 推行阶段的关注点 2 组织建制和推行 流程推行 1 3 IT实施和与流程MAPPING 4 沟通和培训 5 涉及新角色时，需要建立资源池 6 并行开展流程管理 UT斯达康公司是专门从事现代通信领域前沿产品研究、开发、生产及销售的国际化高科技通信公司，是全球领先的以IP为基础的端到端网络解决方案和服务供应商。公司由80年代中国留美学生创办，发源于美国硅谷，成长于中国市场，2000年3月在美国纳斯达克上市，在中国和印度设有多个研发中心，业务范围遍布全球。 * * 二十一世纪，中国经济越来越迅速地融入国际市场大循环之中！特别是加入WTO之后，经济的加速转型和资讯科技的日新月异催生出更多高速发展的成长性企业。但成长性企业往往最容易遭受挫折，因为在高速成长的过程中，如果决策失误、内部管理不当，业务模式调整不及时，就会掉入鸿沟，摔下悬崖！ 据权威机构统计，90%成长性企业的失败，是因为缺乏战略企业管理能力，即从战略高度进行企业管理和业务运营，表现为： A、不重视企业的长远利益和核心竞争力的提升，不重视发展潜力的培养，缺少战略规划 B、战略的制定多凭经验判定，缺少有效的手段来评估其可行性，缺少战略分析（管理层因素） C、不能很好地整合企业的有效资源，创造价值，缺少资源整合手段（资源因素） D、对企业内外环境的变化缺乏敏感，不善于捕捉住环境变化带来的有利因素，对战略作出合理的优化 E、没有先进的工具来帮助企业高层及时、完整地掌握决策信息，辅助其正确决策 所有这些都是成长性企业缺乏战略企业管理意识的表现，涉及的因素是多方面的，主要有： 1、沟通因素　２、管理层因素　３、资源因素　４、人的因素 哈默对“非典”的拯救方案－－BPR “一流三性”的核心思想