华为组织战略及组织结构.pptVIP

* 第四组 公 司 战 略 组 织 结 构 匹 配 性 华 为 愿 景 开放进取 至诚守信 自我批判 艰苦奋斗 成就客户 团队合作 §愿景 §使命 §核心价值观 丰富人们的沟通和生活 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 第一部分： 公司战略 总 体 战 略 华为公司秉承“以客户为中心”，满足客户需求，逐步建立电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业成功。 丰富人们的沟通和生活 改善客户收益 提升宽带竞争力 降低客户TCO 电信网络 全IP融合 业务支持 敏捷 全球服务 协同 快速 专业 终端 伙伴 定制 价值 基于客户需求持续创新，合作共赢 规模经济效应 公 司 战 略 1、由全球战略向跨国战略转变 在不同国家市场销售标准化产品，总部确定竞争战略： 跨国战略 区域培训中心，培养本土化人才 设立研究所，产品本土化 对本地市场缺乏辨别 力，对各个国家市场反应迟钝，可能忽 略当地市场的发展机遇 有针对性的市场开发： 经验曲线效应 全球战略 公 司 战 略 2、成本领先战略和差异化战略 成本领先 研发战略 生产运营战略 管理战略 差异化 在全球建立了29 所培训中心提供量身定制的培训服务 760 多名项目管理精英团队提供端到 端服务 电信运营商对系统可靠性要求高，组建快速反应紧急服务队伍 职 能 战 略 研发战略 生产运营战略 管理战略 以市场为导向，购买核心技术，根据客户需求进行改进，降低了基础研发环节投入 国内，利用原料、工人价格低的优势，找到满足技术、工艺要求而价格较低的供应商；国外，利用发展中国家低廉劳动力 重新调整组织结构，将中国作为一个业务区进行管理 其 他 战 略 不卖最贵，只卖最好、 客户需要什么就做 为客户融资、迅速回应客户需求 客户战略 创新战略 技术战略 融资战略 创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新扭转开发观念上的错误、站在巨人的肩膀上内部共享资源的创新、专利交叉、 直接购买技术、合作开发 持之以恒的战略研发投入 要走技术独立的路 反驳“唯技术论” 融资渠道、内部职工银行、砍掉非强项业务、不差钱，不上市 未来五年战略 通过兼并收购，调整产业结构、突破贸易壁垒 持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效，更有针对性 立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展 加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜 尽早确立接班掌门人，稳定军心（轮值CEO制度）。 直线职能制 总经理 研发部门 财务部门 车间主任 销售部门 人力资源部门 生产科 技术科 质检科 公 司 发 展 初 期 第二部分： 组织结构 适应性 高端路由器在市场上取得成功，员工总数增加，产品领域扩张，市场范围遍及全国各地 优点 保证了企业管理体系的集中统一，可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用 缺点 职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低 分析 现 今 战略与发展委员会 审计委员会 运营商网络 消费者业务 企业业务 监事会 人力资源委员会 股东会 董事会 财经委员会 矩 阵 式 纵 向 按照业务专业化原则设立的三大业务运营中心，并分别设置经营管理团队，按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制 分析 横 向 按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经动 优 点 更快感知各种环境因素变化，能及时对外界环境的变化做出反应。 横向的区域组织向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理 根据不同的客户对业务部门进行细分，具有强烈的市场导向意识 第三部分： 匹配性 组织战略 组织结构 匹配 与差异化战略的匹配 ※宏观上，组织结构一直随组织战略的变化而调整 与成本领先战略的匹配 ※微观上，组织结构与具体战略的匹配性 与跨国战略的匹配 宏观上 初期 当