第六章组织结构及设计.pptVIP

八、委员会管理 优 点 集思广益 协调作用 避免权力过于集中 激发管理者积极性 加强沟通联络 局限 时效较差 决策妥协 权责分离 科学运用委员会管理 职权和范围要科学 规模要适当 成员要选择 职权和范围要科学 小结 美国著名管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，中和人的短处，使其无害”。什么样的组织才能产生放大绩效呢？ 在欧洲有一种诙谐的说法：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱 ，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。 这说明对于同样的组织要素，如果采取不同的组织方式，就会产生截然不同的整体效果。 【实践训练】调查一家公司并分析组织结构选择 通过互联网了解或实地调查一家公司，分析各公司的组织结构图，说明该公司的组织结构形式。 昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。只有不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，才能不断走向成熟。根据该案例，为避免陷于困境，为该公司重新设计组织结构图，并说明理由。 三、 直线—职能制（常规型） 特点：企业把管理人员分为两类，一类是职能管理人员，一类是直线指挥人员，直线指挥人员实行自上而下的直接指挥，而职能管理管理人员职能为直线指挥人员提供参谋。 直线—职能制图 厂长 科室 科室 车间主任 车间主任 车间主任 科室 科室 优点？缺点？ *优点：统一指挥+职能专业化 *缺点：横向协调难，易集权。 *注意：直线与参谋的关系处理 适应范围：大中型企业及各类组织 四、事业部型结构 它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。 事业 部制 董事会 经理 总务 人事 财务 技术 事业部1 事业部2 事业部3 总务 人事 财务 技术 采购 生产 销售 …… 事业 部制 具体分析： 当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。 产品型 CEO 公司经理 洗衣机事业部 照明事业部 电视事业部 产品事业部 职能 地区型 CEO 公司经理 北部地区 中部地区 南部地区 地域事业部 职能 客户 CEO 公司经理 大企业客户 小企业客户 个人客户 市场事业部 职能 雀巢“大块”结构变成 “模块”结构 将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。管理组织结构正在变“扁”变“瘦” 优点： ◆事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。 1、更好谋划。最高管理层可专注于公司的战略决策等事务，集中精力解决重大问题。 2、适应性。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。提高对市场竞争环境的敏捷适应性。 缺点： 1、管理成本大。各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。 2、本位主义。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现 案例链接案例一：西门子改进德国事业部体制 西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用是多国多分部管理最初的代表之一。 战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。 　　 第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部职能部门，分别是计划、组织、财务、人事、RD和分配。这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。和许多其他组织（如奔驰）不同，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。基本形式 总经理 人事、RD和分配 计划、组织、财务 事业部 事业部 事业部 事业部 事业部 五、矩阵型组织(Matrix Structure): 1.组织结构: 由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。 使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能