关于“后示范”时期高水平高职院校建设一些思考.pptVIP

第三个层面是下级对于上级人格的信任。 碰到问题就会主动来找上级商量。 我主张，上级应该给下级以压力，但是不能让下级感到压抑，失去了沟通的意愿。 二是信任下属。 我一直认为，大家虽然阅历有异，但智商都差不多，特别是在第一线工作的同志总是会更加熟悉情况，对政策把握得也相对到位。 在具体的专业问题的处理上，只要没有违反原则，我总是会信任他们，并且尊重分管校领导以及职能部门的意见。 也就是说，千万不要认为上级一定比下属聪明。 其实，很多工作的处理并非是唯一性，李延保老书记有句名言：“大的方向确定以后，任何方法都只不过是一种选择”，我相信并牢记这句名言。 既是工作方法，也是人生态度。 关键是要找合适的人做合适的事，充分信任他们，让他们形成一种主动性，并保护这种主动性，这样，他们才会把学校的工作当作自己的事业。 中山先生铜像的例子。 三是尊重教授。 现在都在讲“去行政化”。 时任教育部副部长的陈希同志曾对我说，我对待你就像我在清华当党委书记时对待学校的老院士一样。 我很长时间都没有理解这句话的意思，后来有次聊天，我请他解释一下这句话。 他说，在清华大学做党委书记，认为处长是下级，教授不是。到教育部当副部长，认为司长是下级，而大学的校长、书记不是。 我认为，他把所谓大学“去行政化”讲透了。 前两天，到常州考察天合光能企业，董事长谈到让教授来考核行政人员。 其实是体现谁当家的问题。 2. 大学校长需要特别要关注的地方。 第一，从宏观上来讲： 一是关注定位。 中国高等教育的现状是，大概存在“985”大学、“211”大学、博士学位授予学校、以大学命名的高校、硕士学位授予学校、以学院命名的高校和高职高专这七个层级。 高职高专 硕士学位授予学校 “985”大学 “211”大学 以大学命名的高校 以学院命名的高校 高校里的七个层级 博士学位授予学校 每个层级都很分明，处于下一个层级的都想往上升，尤其是升博、升大、升硕、升本。 在学校内部，对于学校升级有着无穷的动力，甚至写进学校党代会、教代会主要任务里。 学校实现一步，往往是实现了几代人的梦想。 升级成为学校进步的象征，如果学校领导不想升，教职工会认为这届领导班子胸无大志、不称职。 校长、书记说，“我们是被裹挟着往前走”，想要立足定位办学不容易。 我们总是说大学与政府不一样，但在实际操作中，我们其实也在做政绩工程，追求数据上的表现。 我认为，单纯抓指标，跟着行政命令的指挥棒走，忽视打造办学特色，大学发展的方向就会发生偏离，可能在某项排名上一时有所提高，但学校的整体水平永远无法得到提升。 我在海外访问的大学校长都认为，任何大学，首先要有特色。 套用一句名言：平庸的大学都是一样的，而优秀的大学则各有各的优秀。 第二，关注学科（专业）布局。 学科（专业）怎么弄，要听教授的，体现的是教授治学；但学科（专业）如何布局，行政决策的味道应该更重一些。 因为教授的特点是学科本位，否则就一定称不上好教授。 学科（专业）布局就是行政权力，体现的是校长治校。 清华大学、上海交通大学、钦州学院的例子。 三是重视大学文化的建设。 刘全生校长认为，校长是一所学校文化的象征，这种作用是其他人无法替代的。 傅斯年担任台湾大学校长的时间不长，但是台大自由之风气自他而起，影响至今。 大学的文化是什么样的，关键看校长、书记在校内倡导什么。 台湾中正大学吴志扬校长有一句很形象的话：校长的作用就是选好背景音乐。 第二，在具体工作方面： 一是制定政策、落实经费。 在公开选拔直属高校校长面试时，我有一个问题：作为校长，如何加强教学工作？好几位都提到精品课程、教材、实习等等方面。 只有一位应聘者很明确地提出要制定政策，落实经费。 我认为，这是校长应该把握的。 我担任十多年的校长，其中一个体会是，特别注意抓住财务处和人事处。 校长要考虑大事，而不要过多地关注细节。 细节应该是副校长来考虑并付诸实施的。 我曾在学校里说，我们一位副校长考虑问题比我细致，因为他是精细化工出身，而我是学模糊数学的。 二是特别提到大学预算管理，本质是对资源的分配。 首先，“如果你不能预算，你如何治理？” 我在2004年第二届中外大学校长论坛上演讲的题目就是大学需要经营。 然后，在校院两级管理体制中，不管是职能部门配置资源，还是管理重心下移，直接由学院掌握资源，关键在于对资源的配置要和学校的主要工作结合起来。 否则，只是简单将经费从校长手上转移到院长手上，本质没有变。 武汉大学的例子。 武大开展了以财务改革和人事制度改革为核心的综合改革。 一是从06年开始的探索以财务改革为突破口的校院两级管理体制改革；二是从14年开始实施的人事制度改革。 这两项改革稳步推进了校院两级管理体制改革，激发了学院的办学活力，提高了学院的办学自主权，同时也尊重了学科发展的差异性，让学院能够按照学科特点进