管理学概论(第五章组织).pptVIP

第五章 组 织Organization 第一节 组织设计 第二节 人力资源管理 第三节 组织变革与组织文化 第一节 组织设计 一、组织概述 （一） 组织的定义（organization） 由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。 （二）组织的特征 1.所有的组织都有既定目标（目标） 2.组织是由人员组成的（人） 3.要达成组织目的必须分工合作（组织结构） （三）组织目标 （四）组织的产生 组织协作能够产生1+12的效果，协同作用表现为两个方面：一是可以扩大或增强个人的能力，完成个人无法单独完成的任务（效果）；二是协作可以缩短目标完成的时间（效率）。 组织协同作用产生的前提条件：能力匹配、志同道合。 （五）组织存续的条件 组织存在的内部自身条件：一是组织具有实现组织目标的能力，且要不断提出新的目标；二是组织要能够满足组织成员的个人动机。 组织存在的外部环境条件（PEST分析） （六）动词意义上的组织（organize） 根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构（组织设计）、配备相应人员（人力资源管理）、分工授权并进行协调的过程。 组织工作的主要内容： （1）组织结构的设计和变革； （2）人员的合理配置和使用； （3）权力的分配和关系的协调. 二、组织设计（organization design） （一）组织设计的概念 对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计可能三种情况： （1）新建的企业需要进行组织结构设计； （2）组织结构需要进行局部的调整和完善。 （3）原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计； （二）组织需要组织设计的原因 （1）战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织复杂与组织功能缺位并存； 　　 （2）公司组织不精简，管理层级过多； （3）部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调； 　　 （4）部门核心业务流程不明确，工作忙乱； 　　 （5）大部份企业组织架构以职能为主导，而不是以市场、客户服务以流程为主导； 　　 （6）对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持； 　 （7）内部控制体系不完善，监督检查职能不完整； 　　 （8）管理漏洞很多，导致资源流失。 　　 （9）集团化公司对各业务单元管控不清，管理失控或管理过死。 （三）组织设计的任务与原则 1.组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 2.如何实现组织的任务 （1）职能与职务的分析与设计； （2）部门设计； （3）层级设计 （三）组织设计的原则 1.专业化分工原则 任何组织都有其特定的任务和目标，组织设计的根本目的是为了组织的任务和目标实现。因此，在设计时首先要明确组织的任务和目标是什么，然后根据相关性和相似性的标准对不同部门呢的人员进行分工，实现“将合适的人放到合适的岗位”的目的。 2.有效管理幅度原则 为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。 3.统一指挥原则 组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。 （1）不能出现多头指挥。 （2）不能越级指挥。 （3）不能越级请示或反映情况。 4.因人设职与因事设置相结合的原则 因事设职要保证事事有人做。 因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。 5.权责统一原则 职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。 三、组织的部门化 （一）概念 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥的过程 （二）原则 1.因事设职和因人设职相结合的原则； 2.分工与协作相结合的原则； 3.精简高效的部门设计原则 （三）组织部门化的形式 1.职能部门化 以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。