高潜力核心人才管理体系方案.ppt

高潜力核心人才的确定 选取影响员工胜任力的关键成功因素，从员工业绩表现、知识技能储备和对企业忠诚度三个纬度系统评价员工对岗位的胜任程度。 通过对关键成功因素的理解，抽取相应的分解评价指标，量化对员工胜任和的考核、评估。 按照评价指标的相对重要程度赋予一定的权重，权重的设置以体现目前公司的发展阶段和经营理念为重点。 对评价指标进行量化分级。 设定胜任力指标的评分标准 高潜力核心员工胜任模型的构建 高潜力核心员工胜任模型 评价因素 权重 等级 得分 1 2 3 4 5 业绩表现 以往业绩表现 A1 极差 不合格 合格 良好 优秀 B1=A1*得分 0 30 60 80 100 突出贡献（专利及获奖表现） A2 部门及以下 公司级 集团级 市级 省级及以上 B2=A2*得分 30 60 70 80 100 知识技能 相关岗位经验 A3 1年及以下 2-4年 5-7年 8-11年 12年以上 B3=A3*得分 30 50 70 90 100 学历 A4 高中/中专 大专 本科 硕士 博士 B4=A4*得分 50 60 80 90 100 职称（特定岗位） A5 初级 中级 高级 　 　 B5=A5*得分 50 70 100 　 　 企业忠诚度 本企业工作年限 A6 1年及以下 2-3年 4-5年 6-7年 8年以上 B6=A6*得分 50 60 80 90 100 得分合计 总分=B1+B2+B3+B4+B5+B6 胜任等级 不合格 合格 良好 优秀 分数段 60分以下 60-80分 81-90分 91-100分 1 2 3 4 关键岗位的确定 关键岗位与核心人才的管理策略 关键岗位与核心人才的定义 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励 6 继任人才计划 建立高效、规范的核心人才管理制度 1.沟通制度 2.培训制度 3.绩效考核制度 4.动态管理制度 建立有效激励制度，促进核心人才潜能发挥 1.物质激励 2.精神激励 3.目标激励 4.职业发展规划 1 2 3 4 5 关键岗位的确定 关键岗位与核心人才的管理策略 关键岗位与核心人才的定义 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励 继任人才计划 精密轴承高潜力核心人才资源池的管理 1.建立高潜力核心人才资源池的机制 2.制定高潜力核心人才资源的入池标准 3.高潜力核心人才资源的培训与评估管理 4.高潜力核心人才的继任计划 罕王集团 罕王集团 罕王集团 罕王集团 * 罕王集团 罕王集团 罕王集团 高潜力核心人才管理体系方案 人事行政部 1 2 3 4 5 关键岗位的确定 关键岗位与核心人才的管理策略 关键岗位与核心人才的定义 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励 6 继任人才计划 目 的 企业的业务发展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑，而公司核心能力的载体是关键岗位上的高潜力核心人才，对高潜力核心人才的识别、保有和提升，就是对企业核心能力的保有和提升。 系统地管理关键岗位，有计划的提升核心人才的能力，进行人才储备以满足业务发展的需要，进行继任者的培训减少才流失或缺位而带来的影响。 通过构建、落实 持续完善关键人才管理体系，明确和落实核心人才责任机制，促进核心人才管理工作科学化和规范化。 2 3 4 5 关键岗位的确定 关键岗位与核心人才的管理策略 关键岗位与核心人才的定义 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励 6 继任人才计划 能够为企业创造价值的人才是企业的高潜力核心人才 关键岗位与高潜力核心人才 关键岗位：在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存起重要作 用，与企业战略目标的实现，承担重要工作责任，并且在一 定时间内难以通过企业内部置换和外部供给所替代的的一系 列重要岗位的总和。 高潜力核心人才：在企业里掌握核心业务、处在关键岗位上、控制着企 业关键资源、具有“无法替代”的技能和专长、对企业业绩 提升和长远发展产生较大影响力的员工。 什么才是企业的高潜力核心人才 有能力的人 高绩效的人 最合适的人 高潜力核心人才通常具备以下特征 对企业做出突出贡献的； 在团队里有号召力的话 认同企业文化、并能继承和发扬企业文化的； 掌握公司核心技术的； 掌握了企业80%的资源； 为企业带来巨大利润； 掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。 具备了“不可替代”的能力。 高潜力核心人才的几种类型 企业的核心人才有三种类型：“管理型”、“专家型”、“事务型”。 “管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层