市政分公司成本分析考核十五点要求.doc

市政分公司季度成本分析考核十五点要求 考核资料编制的格式按照公司2018年新修改示范文本执行。开会前两天把资料准备好，数据真实，相关责任人签字完善报分公司商务部。 节点考核时项目需提供一份开工至本节点的累计预算收入，并分单体进行汇总，以便核实成本与收入的匹配性。公司要求：节点考核时，考虑谨慎性原则，收入可算可不算的不能算，成本可算可不算的要算。 季度初商务经理需根据商务策划中的岗位责任成本目标分解表，给项目主要管理人员下达岗位责任目标，如：钢筋节约率7%（已含收入2%损耗，即图算量5%）、砼节约率1.5%（已含收入1.5%损耗，即图算量)、砌体，砂、水泥依据定额损耗率下达。考核时依据实际完成情况进行奖罚，相关责任人签字手续需齐全。注意：量化的数据依据总目标进行分解，不能搬用商务策划的总数据。商务经理下达给各管理人员的岗位目标必须正确，以免影响管理人员提出奖罚申请有误。今年岗位责任成本是局、公司重点推行的地方，请项目高度重视。 成本分析会上各岗位管理人员须提供书面发言材料，应结合商务经理下达的岗位目标，针对本季度、本岗位的成本管理进行分析（如：技术经理以技术创效为主线进行分析，要求技术经理必须归集好技术创效的点子及创效金额；生产经理应以工期为主线进行成本分析；栋号长则可以材料的节约率是否达到目标要求分析），并对照管理结果提出奖罚申请，商务经理、项目经理再审核岗位成本奖罚。要多拿数据做支撑，理论性的文字尽量少体现，并对下一季度的成本管理做出计划。少写套话，除总结成果外，着重提炼好的管理经验或控制要点、办法，分析亏损原由，找到解决方法。成本分析时项目对管理不足的地方应多加分析，以便对偏差及时调整，原因找到后对责任人应进行相应处罚（如因劳务管理原因浪费材料）；特别是过程中已超过或接近商务策划总目标的地方更要具体分析原因。 项目自行采购模板、木枋时，成本考核资料需要将实际累计采购量列出与总计划进行对比分析（是否超计划）；自行租赁架管、扣件的，过程需预提损耗。注意：公司新的管理目标责任状规定，架管损耗是1%，扣件损耗是3 %，超过此比率最终审计奖金会扣罚。劳务大清包招标上限价测算时架扣的损耗也按此比率考虑。 主材三算对比表中的收入量统一包含定额损耗（如钢筋2%；砼1.5%等），以免指标比对不一致。 季度考核时机械设备租赁费一般是固定不变的，项目应对比收入情况进行分析。另外通过机械费占收入的比率进行分析，如：原来商务策划机械租赁费总数占收入的比率是3.5%，本季度比率是多少，若工期延长，比率势必偏大。 公司要求项目填报四大支撑费用对项目成本的影响，即①、质量不合格等发生的返工费；②、工期延误引起固定成本、管理费用的增加；③、工期延误引起的罚款；④、安全事故（人员受伤赔偿、火灾等）。若发生请项目如实填报并有详细的分析资料。 以限额领料推行岗位责任成本：公司明确项目经理为限额领料工作第一人责任人，预算员填写定额用量（不含损耗）；施工员计算施工用量（砼扣除钢筋体积、砌体不含灰缝和损耗）；项目经理制订限额指标（可由商务经理下达责任指标）；材料员填写实际用量，商品砼和砌体材料必须实施。在岗位责任成本分解时明确相关人员的职责及奖罚措施。 商务经理须每季度末对项目预计总成本、总收入进行调整，合理预测后期利润情况，一方面是财务建造合同的需要，另一方面做到心中有数，以免利润偏差太大，调整较大时可以备注说明原因。 模板木枋材料费、规费、临时设施（按月发生的租赁费用可不进行摊销）的摊销原则为：以调整的总目标为基数按主体产值摊销，即按已完成产值(不含机电）占主体总产值的比率进行摊销(主体产值一般占到土建总产值的70%左右)，累计完成产值达到主体产值时应摊销完毕。大清包劳务中包干的模板木枋周转材料费，同样需要以总目标为基数按主体产值摊销进行摊销，考核时项目商务经理应调整劳务费，进行预提。 大清包周转材料中的架子费用包含支模架、外架两部分，主体阶段，支模架费用需全部列入成本，外架材料费主体与装饰按7:3的比率（与外架人工费一致）列入成本。如：一般架扣平米包干费用约为35元/m2，支模架约为17元/m2，主体阶段应按17+18×70%=29.5元/m2列入成本，即过程中架扣费用需按85%列入成本，考核时项目商务经理应调整劳务费，进行预提。 一些费用在过程中暂无法肯定不发生，但商务策划中均已计划，考核时需按产值进行分摊预提，如：营销、质量、安全、进度、结算等奖励；保函手续费；部分规费等。 商务经理须每月核对财务成本，过程中发现财务一些明显归口不对的地方要求财务及时调整(不违反财务核算原则的前提)，以免考核时商务财务口径出现太多的不统一。 对于措施费总价包干的项目，考核例收时公司要求如下：模板支撑系统以已完成产值(不含机电）占主体总产值的比率进行摊销，除此以外的措施费则以已