第五章 员工培训与开发.ppt

第五章 员工培训与开发 主讲:何培香 人力资源规划对人力资源供求平衡做出安排；在实际中表现为员工与职务之间的恰当结合。这就需要职务分析； 职务分析以职务设计为中心环节，从“事”出发对人事匹配的标准作了界定，为“事得其人”建立了制度化的具体操作基础并形成了结构化的分工协作体系。在此基础上，如何根据任职资格的要求，选拔合格的员工，是企业人力资源管理工作的关键。这就进入了人力资源吸收环节。 人力资源吸收（招聘与选拔）活动把劳动者吸收到分工协作体系中来，这就要求把单个、分散、自由的个体转变为目标一致、规范明确、联系紧密的协作集体中的角色。 角色转化的关键，不仅在于掌握企业所需的技能，而且在于理解和接受企业的行为规范，通过一个统一的文化平台来统一和协调行动。这需要培训与开发活动完成。 引导案例1： 施乐公司的培训战略 由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由18.5%下降为10%。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。为了有效改变员工行为，施乐HRM制定并执行了一项历时5年的培训计划，涉及两项基本内容：一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识。 为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。具体的培训从一个取向性阶段开始，有管理部门向雇员说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务。指导部门经理向下属提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题。并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。 培训耗费了1.25亿美元和400万个工时，然而，员工们现在作为团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题。消费者的满意度增加了40%，有关质量的投诉降低了60%，市场占有率由恢复到复印机行业的龙头地位。 引导案例2： 通过培训提高医疗技术 麦尔公司是专门从事医疗技术开发和销售的公司，员工1.2万人，提供的心脏起搏器占全世界总量的一半以上，同时还生产心脏瓣膜、血管成形术导管、血泵装置等。由于这些产品与人的生死健康密切相关，这使得麦尔公司的销售人员不仅仅要懂得销售知识，还要将这些产品的正确使用方法传授给购买者（医生们）。对于大多数麦尔公司的销售人员来说，跑到医院手术室指导医生们更换心脏瓣膜是常有的事。这就要求公司培训优秀销售人员才能胜任工作。 培训经理通过开发多媒体网络培训提高培训工作的一致性和时效性，保证销售人员随时随地与公司产品信息保持同步。同时开发了各种产品使用演示光盘保证销售人员随时接受应有的指导，而不必浪费大量时间赶回总部接受指导。另外公司的技术部门有专人与销售人员保持联系，便于销售人员在工作中问题的解决。 本章主要讲授内容 培训概述 培训与开发的一般流程 员工的职业发展 5-1 培训概述 员工培训与开发的概念 为什么要培训？ 培训的误区 5-1-1 员工培训与开发的概念 培训是企业向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程，是企业安排的对本企业员工所进行的有计划、有步骤的培养和训练。 开发是一种长期的培训，是一种增进员工的知识和能力以满足企业目前和将来的工作需求的人力资本投资活动。 5-1-2 为什么要培训？ 培训是满足企业长远发展的战略需求（入模子） 培训是满足职位要求，改进现有职位业绩的需要 培训是员工职业生涯发展的需要 培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式 培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求 是企业吸引员工、留住员工、激励员工的重要手段 培训是满足企业长远发展的战略需求（入模子） 柳传志：“大公司做人，小公司做事” 企业长远发展需要员工遵守共同规范（行为规则、价值观、话语系统） 共同规范需要塑造传习（正式培训、耳濡目染、师带徒） 美国总统克林顿在任期间，要求企业至少把工资总额的1.5%用于培训 ，100人以上的组织1992年的培训开支是450亿美圆，比1988年增长了12%摩托罗拉1992年职工教育经费增加400万美圆，新增加的课程100余种，公司获利5亿美圆培训回报是30：1（既投入1，回报为30），且完成这一综合性培训规划后，1988—1993年每一员工营业额增长、利润增加近50%。 法国1990年的平均水平为3%；2000人以上的组织5%； 或者把这一额度与实际花费之间的差额注入培训基金。 5-1-3 培训的误区 对聘用了不符合工作要求的人无所谓 培训能改变员工的恶劣态度 培训能解决所有的工作绩效问题 新员工自然而然会胜任工作（80%企业不培训新员工） 培训支出是提高成本而不是投资行为