基于风险轮廓模型构建的风险集中管控模式.docVIP

PAGE PAGE 4 附件: 基于风险轮廓模型构建的风险集中管控模式 成果实施背景 当前，公司面临着OTT对传统通信业务的替代进一步加速、传统通信市场更加饱和、竞争更趋激励的挑战，经营压力日益加大,同时，公司正由语音经营向流量经营转变，基于移动互联网的新业务新产品不断推出，业务的复杂程度越来越高，产生了巨大的业务数据量，导致经营风险事项隐蔽性、突发性更强，原有的风险管理模式已不适应公司发展的要求，需要我们探索建立公司风险管理新模式。 1、公司推动管理提升的要求 公司内外部各层面的检查结果显示，大部分问题反复出现，风险并没有真正得到化解，极大制约了公司的管理水平提升。虽然公司从业务到综合各条线都比较重视对问题的整改工作，但往往是“就事论事”，而不是对一类问题的整体整改，导致相似的问题查了改、改了再犯，循环往复。纠其原因，可能存在于以下两方面： 一是业务部门对风险的重视程度不够，认为生产经营中出现问题难以避免，对生产经营指标达成的重视程度远超过风险防范，对于发现的问题被动接受并被动整改，同时业务部门也缺乏全面掌握问题的手段，造成其整改工作不彻底。 二是风险管理部门的检查方法存在一定的缺陷。风险管理部门在实施检查时，大多通过抽样的方法，就某一风险点截取片断业务数据或文档，并以举例的方式描述问题发现。这种“举例式发现”，并不能反映该风险点的全貌。此外在对问题整改情况进行跟进复核时，由于缺乏资源和手段，对于是否进行了实质性整改也难以验证，无法作出客观评价。 2、风险管理进一步服务公司业务发展的要求。 在原有的风险管理模式下，作为后端的风险管理部门对前端的业务部门侧重于监督和评价，直接服务业务发展的工作相对做得较少，即在如何帮助业务部门理解风险并联动进行风险防范方面的工作做得不多，对问题定性的多，定量的少；指出问题多，有价值管理建议偏少。分析造成这种现象的主要原因有： 一是风险管理人员对业务风险的认识优于对价值的认识，这恰好与业务人员的认知相反，因而无法与业务人员持同等视角，即缺乏“同理心”,另外限于风险管理人员本身的业务能力，其提出的问题解决办法缺乏建设性； 二是风险管理的着力点有偏差，通常以发现风险或问题而不是以风险防控或问题得到有效整改为主要目的。 三是风险管理的系统化程度不足。除持续关注原有监控方式的有效性，更应关注风险的动态变化和特征，而目前风险管理的信息化程度较落后，无法适应前端业务高度信息化带来的挑战，同时风险管理的成果没有固化，未形成持续的监控体系。 3、公司五化改革的重要组成部分 奚国华董事长、李跃总裁在集团公司2011年的管理提升活动中，均对风险管理提升工作提出了新要求，并成立了全面风险管理小组推进该项工作。 公司各专业的集中化程度越来越高，极大的提高了公司运营效率和效益，由此带来的风险放大效应也随之而来，需要改变传统的风险管理模式以适应这一变化，同时浙江公司将内审集中化管理纳入五化改革重点工作，集中化管理后，取消了地市公司的内审职能，大大削弱了地市公司自身的内审监督能力，通过风险管理模式的创新，可最大限度减少地市内审职能取消带来的不利影响，促进内审集中化管理的顺利实施。 在上述背景下，浙江公司突破原有的风险管理思路，充分利用当前公司生产经营与管理系统自动化程度高、数据留痕比较充分的特点，积极探索开展基于风险轮廓模型构建的风险集中管控新模式，并通过开发信息化系统将风险管理模式进行固化，提高工作效率，取得了良好的效果。 成果的总体思路及步骤 总体思路 浙江公司的风险管理模式创新的基本思路是：探索开展“风险轮廓 + 典型场景”的风险管理新模式，业务部门根据风险轮廓，对照典型，开展自查自纠，与此同时风险管理部门监控风险轮廓的发展态势并分类应对，形成前端和后端联动的风险管理格局。 风险轮廓，是指运用大数据技术对关注点的整体风险情况进行扫描，划出风险边界，并通过信息系统形成可视化的风险展现。风险轮廓就是基于多维度、多层级对关注点进行的风险全景描绘，目的是以量化与可视的方法从整体上掌握风险的影响程度。 典型场景，是对风险发生的条件、路径和演进方式的提炼总结，目的是给公司在解剖风险轮廓时提供指引。其与“举例式发现”的主要不同之处在于“举例式发现”以样本片断来识别问题，发现问题的过程与结果较为随机，而典型场景则伴随着对风险轮廓的不断挖掘，有计划地进行自我丰富。 主要工作步骤 2013年度，浙江公司在账号权限、分合户、用户账户资金等多个专题中，均尝试了“风险轮廓 + 典型场景”的风险管理新模式，这种模式主要由以下四个阶段组成： 第一阶段运用大数据分析，形成“风险轮廓”，主要内容包括： 以风险关注点为目标，获取全量数据； 分析风险特征，形成风险轮廓； 第二阶段对照风险轮廓，描述“典型场景”，主要内容包括： 识别风险因子，描