华北大区新员工理念培训.ppt

齐心协力，共创美好未来 ----华北大区新员工理念培训 2003.4 2003年总体市场策略 合作与发展 渠道为王 市场为翼 行业及大客户 人员管理及队伍建设 合作与发展 清华同方的发展战略： 第一个五年计划： 技术+资本 第二个五年计划： 技术+资本 合作与发展 要竞争 合作与发展 合作的层面： 行业与行业之间 厂商之间 公司内部各个部门 厂商与分销商、代理商之间 分销商与分销商之间 分销商与代理商之间 代理商与代理商之间 大区与大区、区域与区域之间 团队与团队、人与人之间 …… 合作与发展 合作的方法 市场 产品 行业、客户 渠道 项目 资金、价格 信息 沟通、交流 …… 合作与发展 合作的心态： 分清主要矛盾和次要矛盾，内部矛盾和外部矛盾 一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮，独木难成林 大同方利益共同体，个体利益与整体利益，眼前利益与长远利益 宽大的胸怀，退一步是为了进两步，退一步海阔天空 平等的心态，“我”与“我们”，“我们”与“你们” 渠道为王 同方电脑渠道的战略定位： 在相当长时期内，渠道合作伙伴依然会是同方电脑生存和发展的最重要保证基础； 同方电脑需要充分考虑核心合作伙伴生存和发展的利益需要，共同提升核心能力，共谋发展。 渠道为王 为什么渠道？ Go to market Speed to market 原子弹的威力——裂变 1（客户经理）×2（分销商）×30（终端）×3.5（人）×3（客户/月）×20（台/客户）×40％（成功率）＝5040（台/月）＝252（客户） 1（客户经理）×5（客户/月）×100（台/客户）×70％（成功率）＝350（台/月）＝3.5（客户） 资源（人员、客户、行业、资金等）和销量在裂变 渠道为王 渠道的盈利和发展 生存与发展 不同地区的盈利模式 渠道差异化 能力的提升：观念的转变、产品能力、市场能力、客户销售能力、队伍与管理 积极的心态：能力＝20％知识＋40％技能＋40％态度 服务与支持 良好的市场竞争环境 规范化 谁投入谁受益——种瓜得瓜，种豆得豆，因果不爽，鼓励投入，保护收获 渠道为王 渠道体系的形成和完善 加强规划； 加强认证； 加强执行； 形成骨干（核心）渠道体系（核心的分销、行代、终端、SI等）； 集中优势资源重点投放（重点地区、骨干渠道、重点行业、重点客户），保证骨干渠道的利益。 渠道为王 家用渠道工作重点 蜕变——痛苦的涅磐，痛苦的再生 骨干渠道体系的转型：规划、认证、紧缩与发展； 变被动营销为主动营销——能力的提升：观念的转变、产品能力、市场能力、客户销售能力、队伍与管理能力。 市场规范； 内部及渠道的培训。 渠道为王 商用渠道工作重点 蜕变——痛苦的涅磐，烈火中永生 骨干渠道体系的转型：规划、认证、紧缩与发展； 变被动营销为主动营销——能力的提升：观念的转变、产品能力、市场能力、行业及客户的攻关能力、客户销售能力、增值及服务的能力、队伍与管理能力； 渠道的多样化、差异化，提高地域及行业的覆盖率（广度和深度）及与之相适应的行业政策； 产品及解决方案的支持。 市场规范； 内部及渠道的培训。 渠道为王 提高竞争力，规避风险 地域上逐步实现全国一盘棋，相对均衡发展（华东、华北、中南，西北、西南、东北）； 行业上，巩固和加强教育行业，突破政府、中小型企业、大型企业（卫生、交通、制造、石油等）等行业中的2－3个。 市场为翼 为什么市场为翼？ 价格牌已经过时了（联想留给我们的空间有限） 进一步的发展需要品牌高度、知名度和产品市场推广作为主要的新的动力（下面主要讨论产品市场推广而不是品牌市场推广） 市场为翼 家用产品市场工作的策略重点： 增加市场基金（100元/台左右）； 调动渠道对产品市场推广的积极性，建立从台式电脑事业部总部、大区、地区、分销商、核心终端的市场队伍并在实战中提升其市场能力； 最终形成渠道主动配合同方进行市场投入（三个阶段）； 大区和地区为主要的执行平台，总部备案及监督 市场为翼 商用产品市场工作的策略重点： 增加市场基金（金额待定）； 调动渠道对产品市场推广的积极性，建立从台式电脑事业部总部、大区、地区、分销商、核心终端的市场队伍并在实战中提升其市场能力； 最终形成渠道主动配合同方进行市场投入（三个阶段）； 投放形式会与家用有区别 大区和地区为主要的执行平台，总部备案及监督 行业及大客户 节点客户关系开发、管理 行业市场推广 行业渠道建设 重要项目推广 重要标案的跟踪和支持 行业及大客户队伍的建设和管理 人员管理及队伍建设 人员招聘 队伍建设 优胜劣汰 管理与培训 心态:家长、官僚 我们与你们 工作与个人感情剥离 回顾总结 关键点： 责权利明确的组织体系； 推行PDCA的工作方法； 实行差异化的营销策略； 原则：三个“有利于”，两个“提倡”和一个“