关于如何激励员工的方法和思路.pptx

激发善意 关于如何激励员工的思路;尽力来自于本分，尽心来自于善意;尽力来自于本分，尽心来自于善意;运用：案例 案例1：京东刘强东 比如刘强东。身价300亿的他，每年都要选个日子，与库管、配送人员一起吃果冻，再用果冻杯喝白酒。甚至，他还要找一天，亲自送货。据说有次视察员工宿舍，他怒了：我们的员工怎么能住这种地方。 案例2：顺丰王卫 比如顺丰的王卫。他的快递员不小心把一辆车刮了，司机下车又打又骂，在网上引起众怒。王卫公开说：我王卫向着所有的朋友声明，如果这事我不追究到底，我不再配做顺丰总裁！ 案例3：美国西南航空 美国911事件后，航空业面临前所未有的灾难。虽然管理者们口头上喊“员工是企业的最大资产”，但他们迅速裁员，砍掉近10万的“最大资产”。可是，西南航空公司决定，虽然每天亏损三四百万美元，但坚持避免裁员。西南航空的决定，感动了员工，激发了善意。他们更努力地工作，提出很多降低成本的建议。甚至，有的员工将自己的红利和部分工资捐给公司，还有的员工在退税支票上签字，直接将钱转到公司名下。 尽力来自于本份，尽心则来自于善意。;小结：管理的本质是什么？ 管理的本质到底是什么？是更科学的流程，还是更团结的心？ 现代管理学之父，彼得·德鲁克认为，管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。 关于如何激发善意，很多管理学者有很多的研究，比如马斯洛的需求理论，赫兹伯格的双因素理论等等。;激发善意，管理就是激励;I、发现需求，满足需求--马斯洛需求理论;第一、生理需求;第二、安全需求;第三、社会需求;第四、尊重需求;第五、自我实现需求; 用“发现需求，满足需求”的方式激励员工，需要注意：  一，这五个需求并不依次出现，他们同时存在，只是不同阶段的迫切性、强烈程度不同； 二、找准阶段是关键，用自我实现的手段，激励生理需求阶段员工，他会觉得你2；用生理需求的手段，激励自我实现阶段的员工，他会觉得你Low。;II.从应得的，到太好了----双因素理论;首先，要区分那些是保健因素和激励因素 第二，多研究激励因素，研究人性 第三，防止激励因素，变为保健因素 小结：工资之外的奖金、偶然和不可测的激励、对比幸福感，都是激励员工的重要因素，让员工喜出望外。;首先，要区分哪些是保健因素和激励因素;第二，多研究激励因素，研究人性;第三，防止激励因素，变为保健因素;小结;III.跳一跳够得着的奖励，才是激励----期望理论;第一，员工觉得，个人努力，可以达成个人绩效；解决努力和绩效的关系，也就是“可能性”。 第二，员工相信，个人绩效，可以获得组织激励；解决绩效与奖励的关系，可以称之为“关联性”。 第三，员工渴望，组织激励，用以满足个人需求。解决奖励和需求的关系，也就是“渴望度”。 小结：激励水平 = 期望值x效价，也就是绩效的可能性，和奖励的渴望度的乘积。因此他认为，要提高员工的激励水平，就要设定“跳一跳，够得着”的绩效目标，和员工渴望得到的奖励，并强化两者的关联性，三者缺一不可。;第一步，解决努力和绩效的关系，也就是“可能性”。;第二步，解决绩效与奖励的关系，可以称之为“关联性”。;第三步，解决奖励与需求的关系，也就是“渴望度”。;IV、左手激励，右手压力----X-Y理论;X理论，强调压力，用严格的监督和控制的办法对人进行监督，施加精神、心里、和物质上的压力，期望激发职工的热情。;Y理论：崇尚激励 ，为职工创造一切条件，为他们排除一切前进的障碍，满足他们各种需求，以此来激励员工的积极性。;运用大棒的三个建议;V.工资是否应该透明----公平理论;案例;运用：薪酬的三个“公平”;第二、外部公平。 外部公平，指的是员工的薪水，也要和行业标准相匹配，否则很难招到人才，招到也很容易流失。 同时解决内、外部公平，并不容易。 某公司急剧扩张，需要大量人才，于是决定用高工资招聘新员工，但是，老员工不变。公司迅速从市场上抢来了一批新员工，可是很快，老员工就都知道了。这种不公平的“待遇倒挂”，伤了不少老员工的心，于是纷纷跳槽到竞争对手公司。 然后，公司换了个总经理，他立刻做出调整，宣布所有新员工全部降薪，和老员工统一薪酬标准。这又伤了新员工的心，他们也纷纷愤然跳槽到竞争对手公司。 ;第三，个人公平。 所谓个人公平，就是：做我该做的，拿我应拿的。但这是个非常主观的问题。曾有位90后创业者说，他让员工自己开工资。你千万别随便学。先做个调查，问每个员工你应得多少。你会发现这个数字加一起，可能是公司利润的好几倍。 所以，要保证个人公平，最重要的是规则清晰，赏罚分明，把自己的权力，锁在笼子里。;小结：认识公平理论 公平理论认为，员工不仅关注薪酬，