合益(Hay)岗位评估.pptVIP

海氏测评法在实际操作中应注意的问题 减少内部人操作的弊端 ；根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整 ; 特殊岗位特殊对待 降低测评者的主观偏差 ：1、精心挑选测评者　 2、明确职位说明书 3、试测 4、分析，差异大的除去与调整 小组成员： 孟、王、赵、孙、 王、唐、马 标杆岗位的选取 Part1 海氏岗位评估法 Part2 准备标杆岗位说明书 Part3 成立专家评估小组 Part4 Part5 Part6 进行海氏评估法培训 对标杆岗位进行海氏评估 计算岗位的海氏得分并建立岗位等级 标杆岗位的选取 1 如果全方位进行岗位评估，评估者会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，评估者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。 选择若干具有广泛代表性的标杆岗位，同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。 准备好标杆岗位的工作说明书 2 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。 没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。 标杆岗位的工作说明书须详细、责任明确。 成立专家评估小组 3 评估小组的人员由两部分组成 ：外部与内部 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。 企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。 企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。 进行海氏评估法培训 4 海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。这一步往往需要借助外部专家的力量，外部专家来做培训。 对标杆岗位进行海氏评分 5 海氏(Hay Group)三要素评估法：技能水平解决问题的能力承担的职务责任 即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。 对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 因素总图例 因素 因素释义 子因素 子因素释义 技能水平 要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和 专业理论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级） 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 解决问题的能力 在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的） 思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 承担的职务责任 指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小 行动的自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的） 职务对后果形成的作用 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任 职务责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 因素一· 技能水平 技能水平是知识和技能的总称，由3个子因素构成 ● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的