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职业经理人是世界级企业的制度保证 作者：龚敏 良好的公司治理是公司规范化运作的重要前提，也是公司长期稳定发展的制度基础。 公司治理的核心实质就是股东、职业经理人、以及其他利益相关者（比如员工、内外部监督者、社会公众）等之间的权利分配和制衡。如果这个制衡是平衡的，那么公司就会有一个和谐的决策与发展环境，各种利益是能够兼顾的；如果这个制衡失衡，那么公司有很大可能就会偏离可持续良性发展的轨道，最终会因为某一方或某几方利益受损而发生重大冲突，从而将公司拖入生死存亡的危险境地。 其中，是否存在职业经理人队伍的专业化运作，是评判一个公司治理是否优秀、公司治理是否有效的一个重要指标。高明华教授的很多指标都是跟职业经理人紧密相关的。 当我们把目光转向世界级的企业，那么我们就发现世界级的企业都是什么样的生态？因为我研究过世界十大汽车企业的公司治理。我们福田汽车的目标也是成为世界十大汽车企业。通过对世界十大汽车及零部件企业的公司治理架构、控制与决策体系、职业经理人管理模式等的研究，我们发现，十大世界级汽车企业的股权结构呈多元化发展态势，第一大股东平均持股为20%左右，不考虑家族控股因素后，平均持股在15%左右，而且这个比例还在逐年的缓慢地下降，投资者全球化趋势明显，这使得这些国际化大公司的运作更加市场化，专业化的职业经理人更为强大。股东利益更多地体现在产权的利益回报上，相应地，公司的决策与运营交由职业经理人去负责。因此引发了公司经营业绩、股票市值、经理人薪酬的合理设计等问题，股东的利益是投资者回报最大，职业经理人的利益是薪酬最大以及经营成就，相关利益人要求公司合规运营及自身利益最大化，这就持续地引发了如何有效地去监督检查机制的设立…… 如此循环往复，治理不断完善，促使公司及时纠偏，实现良性发展。 比如德国戴姆勒汽车公司、美国康明斯公司、日本本田汽车公司等，股东权利、股权极度分散，职业经理人对生产经营、重大决策享有较大权力；即使是家族控制的汽车公司（如福特汽车、大众汽车、PSA汽车等），也聘任了大量的职业经理人掌管公司。各公司CEO的管理风格、价值取向、对公司未来的战略定位等都对公司发展起着重大的影响作用。例如法国就出现了所谓的“精英集团”管控模式。几百位职业经理人几乎垄断法国所有世界级企业的经营，实际上就是几百人，这个公司的CEO也是另一个公司的比如说监事或者董事，这些精英人士在特定时期发挥了重要的推动作用。因此，纵观世界各大汽车公司来，职业经理人已经成为世界级企业良性发展的制度保证。 再把目光转向国内，中国公司治理目前存在的一个普遍痛点就是严重缺乏职业经理人，绝大多数上市公司的经理层都是来自股东委派，实质是股东在决策并经营。但是职业经理人队伍的培养、培育，完全是靠市场化的推动才能实现的，并不是一纸行政命令就能实现的。不论是国有企业还是民营企业，能真正实现经理人市场化任免的凤毛麟角。这也是中国公司在市场化发展道路上遇到的重大阻力之一。不过值得欣慰的是，中国的职业经理人市场虽然远不够成熟，但已经出现并在逐步发挥作用，前期的万科争端就是一个很好的例子。另外，以福田汽车为例，作为北京市汽车板块的重要组成部分，“百家法人造福田”的独特成立模式（由一百个股东发起设立的福田汽车，其中55家是供应商，45家是经销商），使得福田汽车从成立之初即拥有了职业经理人团队，由职业经理人负责经营。大股东对福田汽车的支持更多地体现在制度和政策支持上，大股东通过股东大会和董监事会来行使股东权益，大股东兼职福田汽车的董事长历来提倡“董事长不越权、不越位”的定位。在公司治理架构上，福田汽车董监事会制衡到位，17名董事中大股东6名，独立董事6名（充分保障独立董事的管理建议权），中小战略股东3名，经理层及职工董事2名，四股势力有效制衡；7名监事中中小战略股东监事3名，职工监事3名，大股东监事1名，充分发挥中小股东及职工监督作用，保护中小股东权益和职工利益。正是得益于职业经理人团队与大股东合理分工的制度设计，才使得福田汽车虽然具备国有控股企业的身份但却拥有了市场化灵活经营的民企作风，从而在短短20年间取得了超常规的发展和目前中国商用车领导者的地位，保证了公司的持续的发展。福田汽车在1996年成立，1998年上市， 1999年达到中国轻卡第一。2004年，成为中国商用车的老大，销量达到40万辆，成为中国品种最全，销量最大的商用车企业。2009年在国家4万亿的推动，福田汽车达到68万辆，超过了奔驰，成为世界品种最全、销量最大的商用车企业。公司目前有4万员工，一千亿销售收入（含合资公司），拥有两个合资公司，一个是福田戴姆勒，一个是福田康明斯发动机。 我们职业经理人队伍可以更好地保证中小股东的权益，中国职业经理人市场的发展与成熟离不开企业界的实践，更离不开理论界的深层研究和设计以及法律界的认可