一线班组长训练(donner)烟台.ppt

班组管理六要素 请关闭或将您的手机设成静音状态。 请不要在课堂上吸烟。 敞开您明亮的心扉，投入您满腔的热情。 支持您周围的伙伴。 坚持完成您全天的培训。 展示共识 我们的代号：------------------ 我们的队长：------------------ 我们的标志：------------------ 我们的呼号：------------------ 我们的战友：------------------ 我们的目标 : ---------------- 管理的技能 管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。 1.专业技能 专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。 2.概括技能 概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。 3.人际技能 即人力资源管理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。一线主管是调动员工积极性，使其能愉快地做事，员工激励和训练。人力资源管理的能力常常被管理者忽视，这是常见的现象。 班组长的常见病症 年轻主管并发症 1.症状 20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端： 急于求成 具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 过于和缓 具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。 2.“治疗”建议 针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己： 正确面对必然的挫折和痛苦 敢于管理、严格管理 善于管理、掌握技巧 2.“治疗”建议 老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。 在FESTO,用浅显的比喻教育一线主管不断进行经营管理更新，终成世界一流企业。 自来水经营哲学（薄利多销） 象“下雨打伞”那样管理（审时度势） 水坝式经营（收放自如） 玻璃式经营（透明度） 案例分析－班组长的一天 班组一天具体工作活动量明细： 8：30 班组例会 9：00 看计划、文件 9：15 接听和打了几个电话 9：30 班组员工来请示工作 9：45 与生产部经理讨论生产计划问题 10：00 受车间主任委托去开会议 10：55 给病假员工打电话 11：10 与行政部经理聊天 11：30 替下属修改质量事故报告 12：00 吃饭 13：00 接待别的车间一名的员工，谈关于上道工序问题 13：30 准备向车间主任汇报的资料 14：30 下属来谈其他工作中的困难、抱怨 14：50 与车间主任谈某下属奖金问题 15：20 接到销售部投诉电话、很恼火 15：30 打电话询问投诉之事，教训下属 15：50 生产部部长找去 16：20 下属又来请示工作 16：30 撰写班组员工需求计划 17：00 发现需求计划中有好几个问题，去找与车间主任协商 17：30 与车间主任协商 18：00 与车间主任协商结束（加班） 请你按照优先顺序原则即四象限原理，分组讨论这些工作事项应为： 所谓的80/20原则是 ： 20%工作占整个工作的80 %的价值 集中80 %的精力要做20%的工作 投入20%班组长做另外80%的工作 什么是沟通 人与人之间相互传达与了解有关讯息.想法或意见的过程。 是嘴巴与耳朵之间的距离 沟通练习一：怎样与上级沟通 除非上司想听,否则不要讲。 若是意见相同,要热烈反应。 意见略有差异,要先表赞同。 持有相反意见,勿当场顶撞。 想要有些补充,要用引伸式。 如有他人在场,宜仔细顾虑。 心中存有上司,比較好沟通。 沟通练习二：怎样与下属沟通 关心 主动询问、问候、了解需要与困难。 支持 帮助解决问题、给予认可、信任，给