优秀管理者职业化塑造.ppt

《卓有成效的管理者》精彩导读 人的优秀，永远只在某个方面。上帝是公平的！ 重视一个人的长处，也就是对他的工作绩效提出要求。 管理者在用人之前，首先得问一下自己：“他能干些什么？” 不强调长处，那就等于是对下属不称职的表现事先采取了一种容忍的态度。如果管理者采取这种态度对待别人，那是成事不足，败事有余。 真正“要求严格”的上司（一般来说，能够造就人的上司总是要求严格的）先发觉某人的长处，然后就会“苛求”他把事情做好。  ——彼得.德鲁克 ?养成职业化 的节奏和习惯 以人（仁）为本 培养团队成员 育人的 2件事 锻造职业化的5个关键 明白职场的真实含义 领悟工作的真实含义 明确正确的职业行为 懂得超出期望才有器重 探索中发现自己 企业眼中的“人才” 唯一性 价值高 价值低 普遍性 独特人才 核心人才 通用人才 辅助性人才 课程纲要 第一课——角色转换 赢得信任 1 第二课——明确要求 取得认同 2 第四课——聚焦业绩 团队协作 4 第三课——充当教练 有效激励 3 4种管理架构 模仿性工作（下级） 创新性工作（下级） 创新性管理（上级） 模仿性管理（上级） 首席制 集体制 团队制 诸侯制 一家被MBA奉为经典的餐厅 案例： 《赢在中国》——商业实战 思考： 团队成长的4阶段要点是什么？ 规划期的要点是什么？ 运营期的要点在哪里？ 评估评什么？ 影得案例 有效执行的4个阶段及要点 1 2 3 4 明确要求 规划“人-事” 实施执行 评估总结 可量化要求 理念要求 规则 奖惩 衡量标准 团队领导与队员的匹配 领导在规划中的3件事—激发讨论—辨别优劣—形成共识 分解的2种思路—KRA法—“五角星”法 规划阶段常犯的3种错误—过于强势—没有参与—发散/跑题 人职匹配 聚焦目标 信念坚定 自我管理 相互激励 执行过程中的7宗罪：1-准备不足，没有预案2-能力确实，难以胜任3-盲目乐观，严重失察4-危机四伏，冲突不断5-军心浮动，相互抱怨6-忽视规则，侥幸心态7-个体过瘾，忽视团队 比较差距 承担责任 分析原因 继往开来 商业准则：团队协作就是竞合 首先，要找到共同利益点，利益消失时也就意味着合作的总结； 竞合成功的三大要素：贡献（Impact）、亲密(Intimacy)和远景(Vision)。 ①贡献　　贡献是指建立合作竞争关系后能够创造的具体有效的成果，即能够增加的实际生产力和价值。贡献是合作竞争成功要素中最根本的要素，是成功的合作竞争关系可以存在的原因。贡献主要来源于三个方面：一是减少重复与浪费；二是借助彼此的核心能力，并从中受益；三是创造新机会。 ②亲密　　成功的合作竞争关系超越了一般的交易伙伴，具有一定的亲密程度，这种亲密是在传统的交易模式下不存在的。要建立这种亲密的关系，企业必须：一相互信任，相互信任是建立合作竞争关系的核心；二是信息共享，促使信息和知识的快速流动，降低信息收集和交易成本；三是建立有效的合作团队。 ③远景　　远景是建立合作竞争企业的导向系统，它描绘了合作企业所要共同达到的目标和如何达到目标的方法，激发员工的工作热情和创造性，成为建立合作竞争关系企业的活力源泉。远景要能正确的发挥作用，必须能评估伙伴的潜能、发展伙伴关系、进行可行性分析等。 其次，要认识到彼此的不同； 最后，协作是以尊重为前提的。 有效执行3件事 决策 实施 策略管理 人事管理 运营管理 做正确的事 合适的人 来做 把事做正确 “五角星”规划法 战略 分工 成果 文化 步骤/细节 KRA规划法 成功（绩效） 因为什么成功（要素） 成功必须做什么（步骤） KRA 策划（策略） 可控与不可控 运营 人职匹配 权重 职责/流程 KPI 目标/奖惩 1.什么事情做起来让我感觉无比充实,特别兴奋? 2.上级和同事最看中和欣赏我那一点 3.我最厌恶做什么事情? 4.我做什么事情一气呵成,特别顺畅? 5.我学习什么东西无师自通,一学就会? 6.我做什么事情可以忘记了时间? 7.我最能够在那一点上帮助到别人? 8.我最喜欢朋友们说我是什么样的人? 9.在100人里面,我可以数到第一的是什么? 案 例 羊肉串和汉堡包…… 顺溜和铁蛋的分工…… 以人性为中心的力量——影响力 承诺和一致 社会认同 互惠 权威 短缺 喜好 影响力 4种人 自弱 自强 示弱 示强 唯唯诺诺 外强中干 谦谦君子 恃才傲物 上级与下级的归因模式差异 成功 失败 下级 内归因 外归因 上级 外归因 内归因 我们提倡?和反对?的行为 ?认识到人与人之间是不同的，欣赏别人与 自己的不同点； ?信任、尊重其他团队成员； ?