《企业战略管理》学期教案.pptVIP

企业战略管理; 个人简介：;个人简介：;说明一：课程体系内容;说明二：学习目标;说明三：教学方法和手段;说明四：课程成绩及要求;说明五：案例讨论的组织;说明六：社会实践;第一章 企业战略管理导论;第一章 企业战略管理导论;第一节 企业战略的基本概念;1、企业使命 Mission;麦当劳;惠普的使命;实践练习一;2、愿景 Vision 希望达到的愿望与景象。;2）从战胜竞争者的角度陈述;3）从内部改造的角度陈述;实践练习二;使命+愿景：英特尔公司;实践练习三;3、经营哲学;美国的本─ 杰瑞公司;实践练习四;二、企业目标;1、企业长期目标(战略目标);长期目标的例子;应注意两点;2、年度目标;三、战略strategy 重大的、全局性的、左右胜败的谋划。;*企业战略的定义;四、几个概念之间的关系;第二节、企业战略的构成要素及层次;二、战略层次; 战略的层次;第三节、企业???略管理;（二）战略决策;（三）战略实施与控制; 明确企业宗旨;第四节企业战略管理理论的演变;二、60、70年代战略管理理论的发展 ;三、现代战略管理理论;（一）行业结构学派;（二）核心能力学派;（三）资源学派;四、战略管理理论的必威体育精装版发展;思考题与练习题;案例分析;案例2：英特尔公司大幅度地改变公司的使命 计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-----建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务---尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。 从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务──格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签，同时，英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。 思考题： 1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？ 2.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？ 3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题？ (以上两案例转选自［美］亚瑟·A·汤姆森等著《战略管理：概念与案例》);第一次实践研讨;参考文献;第二章　　外部环境研究;第二章　　外部环境研究;第二章　　外部环境研究;第一节 企业外部环境分析概述;二、外部环境的构成; 三、企业宏观环境分析;(三)社会环境;四、行业环境研究思路;第二节 行业环境分析;(一)行业的最主要经济特性;（二）行业生命周期;行业生命周期的判断;（三）经验曲线与规模经济;二、行业竞争分析;其二，行业内的战略群体战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业;*;可考虑以下特性的组合来划分战略群体;⑼技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者） ⑽研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）； ⑾成本定位（为降低成本所作的投资大小等）； ⑿能力的利用率； ⒀价格水平； ⒁装备水平； ⒂所有者结构； ⒃与政府、金融界等外部利益相关者的关系； ⒄组织的规模。 ;三、主要竞争者分析　;四、行业中的变革驱动因素分析;五、成功关键因素分析 ;思考题与练习题;案例分析;参考文献;第三章　企业资源和能力分析;学习重点和难点： 1、资源的概念 2、资源评估时注意事项 3、资源使用与控制 4、价值链分析 5、核心竞争能力分析;第三章　企业资源和能力分析; 第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。 第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。 第三，注意确认组织和资源之间的缺口。;三、资源的分类;四、资源使用与控制;五、比较分析;第二节　价值链分析;　　　　　企业基础管理 　　　　　人力资源管理　　　　　利 　　　　　　技术开发 　　　　　　采　　购　　　　　　　　润 　　原料　生产　成品　市场　售后 　　供应　加工　储运　营销　服务;三、企业价值链与产业价值链;(一)对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣