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人力资源管理 ------战略视角 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 人力资源管理的最高目标 人力资源管理的最高目标是解决组织成效 (管理绩效而不是管理人) 实现组织成效的两个最重要的交换 通过与顾客的交换来实现价值 (顾客要什么?希望怎么交换) 通过与员工的交换来创造价值 (员工要什么?希望怎么交换) 竞争与交换 企业如何竞争:两种基本的交换方式 把成本最大限度地转化成为资本 (通过提高交换效率竞争增值性) 让平凡的员工做出不平凡的业绩 (通过竞争成本效率来提高交换效率) 人力资源管理的理论结构 1、组织与工作管理（系统永远比人重要） ★分工的效率 ★流程的效率 ★标准化的效率 2、人员努力 ★制度的效率 3、资源投入与员工努力方向的一致性 ★资源使用的效率 人力资源管理的四个关键 ★始终强调要在动机上解决问题 ★始终强调努力减少组织对人的依赖性 ★始终强调对增值过程的管理 ★始终强调围绕组织战略实施来进行管理 一、人力资源管理的价值 人力资源的资产价值 高层管理人员必须传播一个愿景： * 但是，一个辉煌的愿景并不能动摇一种文化，除非有行动的支持。 *管理制度必须被放在适当的位置，然后必须根据管理制度来实行管理。 *文化不是管理人员直接可以改变的东西，相反，它是每天以各种方式进行一致而积极管理的结果。 2010年推动竞争优势的主要因素 1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场 10、采办与供应链管理 11、财务工程 二、人力资源管理的战略功能 在新经济时代，85%的公司价值基于无形资产的价值。然而有意思的是：最重要的资产却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！！！ 什么是战略性资源 战略性资源 一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。 人力资源：维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。 人力资源战略的内涵 * 对成长和变化的管理 * 适应新技术引入 * 实现并保持低成本 * 提高质量 * 战略手段 产业特征比较（续） 人力资源管理的两个关键战略 1、增长型—投机型—高技术型战略 *着眼长期来寻找成功机会、高附加值 *具有创造力、富有革新并勇于冒险精神的雇员行为 *外部获取各层面足够资格的员工满足增长需求 *绩效评估方面根据工作结果而不是根据过程和行为特征 *绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中等水平，采用奖金、利润分享、股票期权 2、稳重型—防守型—成本效率型战略 *着重规模化、标准化、低成本 *行为模式-重复性、可预测并且是被详细描述过的行为 *外部招聘初级员工，中高级员工由内部提升 *绩效评估方面强调正确地做事并关注可量化的短期结果 *薪酬制度的基础：根据岗位的价值确定，根据对企业的忠诚等其他特征进行奖励 不同人力资源战略下的管理策略 三、人力资源管理的职能与模型 人力资源的基本特征 ★人力资源 — 活的资源 ★人力资源 — 创造价值和利润的资源 ★人力资源 — 因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源 ★人力资源 — 现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源 人的价值是不相同的 三个关键变量对薪酬结构的影响 1、劳动力市场的稀缺性 2、工作本身对组织核心能力的贡献 3、个人能力差异对组织最终绩效的影响 *集体协议工资制度（无职务深度）： 不稀缺+贡献小+能力差异对组织绩效影响小 *集体协议工资制度（有职务深度，等级工资制）： 不稀缺+贡献大+能力差异对组织绩效有影响 *个别协议工资制度（职务深度极大，年薪制、期权） 稀缺+贡献大+能力差异对组织绩效影响大 人力资源管理的系统平台建设 模型的三个假设 1、组织的分工是合理的 2、关键业务流程是有效的 3、员工按要求履行工作职责 薪酬设计 薪酬设计原则 1、公平性原则：公平性报酬 工作对核心能力的贡献 *内部公平性 —— 每一个工作在组织内的 相对价值 *外部公平性 —— 每一个工作的市场价值 基本工资 薪酬设计原则（续） 2、激励性原则：激励性报酬 个人对组织业绩的贡献度 *与业绩相关 *与个人努力相关 业绩工资 薪酬设计原则（续） 3、效率性原则：以生产率为基础 与行业的平均效率为参照 *单车人工成本或人均产量的行业水平 4、企业的支付能力 *在行业平均利润空间下的价格竞争力 薪酬设计原则（续） 5、符合劳动特征 薪酬矩阵 不同成长阶段公司的薪酬体系特点 工作评价（公平性报酬计划） 工作的价值是