人力资源规划专题报告递交汇报版.pptVIP

建立科学的人力资源规划，支持集团发展战略目标的实现 深圳燃气集团有限公司人力资源规划专题报告 说明 目录 经过历年的发展，深圳燃气初步形成了人力资源规划体系，但迫切需要调整和完善以满足发展战略的要求 深圳燃气目前云集了大批优秀人才，但人才结构失衡：技术人才相对充裕，市场人才、复合型人才缺乏 管理人才虽然较为丰富，但赣州、景德镇项目等项目拓展经验均表明，相对于异地扩张，现有管理人员的数量和技能都不够 与国内其它燃气企业相比，深圳燃气市场类人才比例迫切需要提升 从员工年龄结构来看，深圳燃气员工队伍中龄化程度很高，应及时补充、培养年轻人才，并尽快完善重要岗位的后备人才培养机制 从专业职称构成来看，深圳燃气中高级职称人才占比相当高，工程技术人员“高级化”趋势尤为明显；需要建立企业内部技能评价机制 深圳燃气高学历人才相当丰富，但分布不均；员工专业背景以燃气及工程技术类为主，管理类专业人才少，整体专业结构比较单一 目前，深圳燃气已形成了四大类的岗位分类表，但没有按照企业的职能或功能进行岗位分类，存在交叉现象 也没有形成合理的职级序列：职级序列窄、没有体现同一类型不同岗位之间的相对序列关系 缺乏明确清晰的人力资源发展规划：人才发展路径不明确，相应的支持体系也不完善 各类岗位职级的宽度不够，发展路径窄，且职位之间缺乏转换的通道，导致员工的发展容易出现“天花板” 目录 人力资源管理作为企业战略的关键支撑体系之一，对企业长期竞争优势的构建有着非常重要的意义 为实现集团“十一.五”战略目标，深圳燃气需要尽快建立与战略发展战略一致的人力资源规划体系 深圳燃气虽然已经储备了一定的技术和管理人才，但现有的人才数量和人才结构难以满足集团未来快速发展的需要，急需构建新的技能 通过对集团“十一.五”战略目标、关键成功因素的理解，凯捷认为，深圳燃气需要特别关注以下几类人才的重点培养和储备 深圳燃气未来急需发展的关键人才及其主要素质要求 目录 为适应战略发展的要求，深圳燃气需围绕战略明确职级序列，调整人力资源结构，提出清晰的人员发展规划及关键岗位的继任者计划 凯捷建议深圳燃气以现有的岗位分类表为基础将公司所有人员分为5大类… 并提出5类人员的职级序列… …对每类人员都形成各自的晋升阶梯 对于党群工作人员，专门形成其特有的职级序列 对职级序列中涉及到的企业岗位进行相应的归类，形成职级和岗位对应表 人力资源结构调整重点是逐步加大市场人员的比重，提升管理人员和专业人员技能；同时为异地拓展培养相应的人才 关于深圳燃气未来人力资源规模的关键假设 对于深圳本地市场人力资源结构调整的目标是适当提高管理人员比例，适当降低技术人员比例，大力提高市场人员比例 人才结构调整的方法：存量结构调整，内部人员岗位转化 人才结构调整的方法：增量招聘导向，加大非工程技术人员招聘比例 对于异地市场而言，深圳燃气需要建立一支高效的投融资团队负责异地市场的兼并收购… …以及由深圳本地市场输出的运营人才 凯捷建议深圳燃气集团建立多重的职业发展路径，为员工提供更多的内部职业发展机会 对于管理人员而言，应该采取“折线型”的职业发展模式，使其具有多个功能和多个地域的工作经验的复合型的人才 工程技术人员的职业发展路径 专业人员的职业发展路径 职员的的职业发展路径 生产操作人员的的职业发展路径 异地拓展后的运营是管理人才、工程技术人才和专业人才职业发展的一个重要途径之一 建立了各类人员的职业发展路径后，深圳燃气集团需要建立严格、透明的人员发展规划支持体系,以保障人员发展规划的有效实施 建立了各类人员的职业发展路径后，深圳燃气集团需要提出明确的人员晋升的条件和比例 凯捷建议深圳燃气建立内部能力评价机制和聘任机制来确定专业技术人才的级别，参考而不是依照国家专业职称评定体系 为避免出现高级人员多而初级人员少的局面，深圳燃气需要提出高中初3级人才的大致的结构比例 凯捷建议深圳燃气进行岗位分析，制定各岗位职位说明书，以明确岗位的任职资格要求，作为人员晋升的基本要求 深圳燃气需要以现有的后备队伍管理为基础，建立关键岗位的“继任者计划” 关键岗位的确定由人力资源部门组织，总经理办公会批准。凯捷建议深圳燃气建立以下关键岗位的 “继任者计划” “继任者计划”是一个动态管理的过程 人力资源部门组织对潜在继任者进行能力素质评估，与被评估者一起制定并实施提升计划，并在每年年底评估和采取相应的措施 关于人力资源的后续工作建议 假设： 1、市场人员为10人 2、技术人员包括经济人员和会计人员 3、员工总数按照年均复合增长率4％增长，管理人员按照10％的速度增长，技术人员按4％增长，市场人员按80％速度增长，其他人员按1％的速度增长 假设： 1、市场人员为10人 2、技术人员包括经济人员和会计人员 3、员工总数按照年均复合增长率4％增长，管