变形的变革.PPTVIP

組織變革 四種變革類型： 技術 新產品 結構 文化 / 人員 二種規劃的變革 事件變革程序的模式 變革需求 基於外部或內部力量。 績效鴻溝—期望的和實際的績效水準間的差距。 績效鴻溝形成的原因： 現行程序未達到標準。 新的概念或技術可以改善現行績效。 創新的人員 開放思維 原創性的 少職權、獨立 探險的 輕鬆的和愉快的態度 固執的、集中方法 概念倡導者 倡導概念的四個角色 促進企業革新的概念 新的冒險團隊： 組織的獨立單位。 負責發展和提出主要的創新。 團隊規模小。 鬆散的結構。 彈性。 執行變革提供了 拒絕變革 自利 缺乏了解和信任 不確定 不同的評估和目標 使用影響力範疇分析從傳統的存貨系統改變為JIT系統 組織變革類型 水平的連結 組織發展 幫助管理者處理： 合併 / 收購 組織的衰退 / 復甦 衝突管理 OD活動 團隊建立： 幫助組織群體和團隊增加凝聚力。 調查回饋： 對員工調查在組織裏的價值觀、氣候、參與、領導風格。 大型群體仲裁： 將所有部門的參與者集合在一起討論變革的問題與機會。 促成行為和態度改變的三個步驟 解凍： 診斷階段 參與了解問題以增加人們改變行為的意願 改變： 介入階段 個人試驗新的工作行為 結凍： 強化階段 個人期望得到新技能或態度，而且得到組織的獎勵 Developed by Stephen M.Peters Harcourt, Inc. items and derived items copyright ? 2001 by Harcourt, Inc. hapter 變革和發展 Harcourt, Inc. items and derived items copyright ? 2001 by Harcourt, Inc. All rights reserved. Requests for permission to make copies of any part of the work should be mailed to the following address: Permissions Department, Harcourt, Inc., 6277 Sea Harbor Drive, Orlando, Florida 32887-6777. Continental Airlines 作業的變革 努力改善基本的工作和組織程序。 變形的變革 對整個組織重新設計和組織再生。 環境的影響 內部影響力 執行變革 開始變革 變革需求 檢視全球競爭、顧客、競爭者和其他影響。 思考計畫、目標、公司問題和需求。 評估問題和機會，定義在技術、產品、結構和文化的變革需求。 進行研究、創新、概念倡導者和冒險團隊。 使用影響力範疇分析，克服抗拒的技巧。 Pinchot Company 一位看到組織需要倡導建設性變革的人。 發明人 發展而且理解概念。 不知如何贏得對概念的支持。 倡導人 相信概念。 知道效益。 面對組織實際的成本和效益。 得到財務及政策的支持。 克服障礙。 贊助者 高階主管克服組織障礙。 支持保護概念。 批評者 提供實際的測試。 找出缺點。 定義概念要通過的嚴格標準。 Sources: Based on Harold L. Angle and Andrew H. Van de Ven, “Suggestions for Managing the Innovation Journey,” in Research in the Management of Innovation: The Minnesota Studies, ed. A. H. Van de Ven, H. L. Angle, and Marshall Scott Poole (Cambridge, Mass.: Ballinger/Harper Row, 1989); and Jay R. Galgraith, “Designing the Innovating Organization,” Organizational Dynamics (winter 1982) 5-25. 創新的文化 新的冒險團隊 概念倡導者 The Document Company, Xerox 管理者和員工似乎偏好維持原狀。 驅動力量 限制力量 驅動力量 減少限制力量 期待轉移 節省存貨成本 A.傳統存貨系統 B.及時存貨系統 更多競爭的 較少的工作者 工會抗拒失去工作 工作者技巧 設備佈置 運貨系統 重新委派 訓練方案 增加接運站 使用卡車 節省存貨成本 市場回應 較少的工作者 更多競爭的 市場回應 技術 策略 結構 產品 文化 / 人員 製造部門 行銷部門 研發部門 新技術 顧客、市場狀況 組織 Deve