第八章 绩效考核结果应用.pptVIP

如何留住晋升停滞的骨干员工 案例：骨干员工因无法晋升而流失 　　辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公司做出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快到尽头了。 　　然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的这一封辞职信，而W从此离开了公司。辞职信上说，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展，决定离开公司了。 据知情的人说，W已经注册了自己的公司，利用自己在“辉阳” 公司建立的客户和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。 　　W的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离去是过分苛求的吗？然而，更为严重的是，由于W在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由Ｗ一手掌握，W离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也便纷纷转向与W的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！当然，最困惑的是，对W这类顶尖级骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的办法？ 案例：匆忙晋升惹祸端 收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是晋升惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损失太大了！”  缺失的晋升标准 　　“一直以来，公司内部中层管理人员以上的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的绩效并不能准确地预测未来的绩效，尤其是对较高层的岗位尤其如此。”石虹说，“问题是，公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合适的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩效评估结果。” 　　 　　这一晋升系统从2005年公司成立之始就开始执行，至今已经将近3年，一直没有发生过什么冲突。但这次在技术部经理去职后的员工提拔时，用石虹的话说，是碰了个大石头。  在经理提出辞职意向后，公司高管人员决定不采取外部空降的做法，而是选择从内部提拔。 　　技术部在经理之下设有二个高级技术主管的职位，一个负责程序开发的杨瑜，一个负责软件模块的研发刘之，各自负责带领一个技术团队完成技术部经理安排的工作任务。“如果单纯从过去的考核结果来看，无法做出判断，因为这二个高级技术主管在过去二年的绩效都显示为优。” 　　 * 本章主要内容 绩效考核结果应用的原则和常见问题 绩效考核结果的具体应用 一、绩效考核结果应用的原则及问题 （一）绩效考核结果应用的原则 以人为本，促进员工的职业发展 将员工个体和组织紧密联系起来，促进共同成长 统筹兼顾，为人事决策提供科学依据 绩效考核与其他HRM职能的关系 企业人力资源管理战略与规划 组织结构 工作分析 计划招聘 选拔录用 培训开发 工作评价 职位变动 解雇退休 薪酬福利 绩效考核 企业文化 （二）绩效考核结果应用的常见问题 1. 结果反馈不及时或没有反馈 2. 与员工的切身利益结合不紧密 3. 与员工培训和个人发展没有很好结合 4. 结果应用方式单一 5. 结果应用形式化倾向严重 绩效考核结果的运用 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68 16 16 招聘有效性标准 49 23 28 培训计划目标 50 50 职业发展反馈 35 30 35 组织问题诊断 34 33 33 % 二、绩效考核结果的具体应用 （一）绩效改进 1.绩效改进的指导思想 绩效管理过程：首先要分析员工绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案。 （1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需求是在标准比较的基础上确定的 （2）是部门管理的日常工作 （3）最终目的是员工现有绩效的提高 2.基于能力的绩效改进方案 明确改进理念 目标设定 制定行动步骤 解决问题和障碍 改进方案的实施 明确指导者的行动 （1）绩效改进的前提和理念 能力 意识和觉悟 给予他人帮助 团体分子 （2）目标设定 设定绩效目标（和经营业绩挂钩的目标） 设定能力目标（和提高员工完成工作及创造业绩能力有关的目标） 制定完成目标的行动步骤 解决能力发展中存在的问题和障碍 明确指导者的行动 绩效改进方案的实施 ?设定绩效目标