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第四章 战略性人力资源规划 安徽大学管理学院  根据企业的发展目标，系统评价和科学预测企业在未来一定时间内的人力资源供给与需求状况，并且相应的确定人员引进、保持、开发、使用和流出的政策，从而使企业未来人力资源的占有和配置达到最适宜的一种管理活动。 什么是人力资源计划 在企业发展战略的基础上，从数量和质量上确定企业的人力资源需要，并依此进行员工招聘的过程——（南京大学：赵曙明） 包括两个方面 ： 1、企业总体规划的一部分 2、制定规划不仅确定发展目标，而且要确定实现目标的办法 人力资源规划类型 战略人力资源规划（3-?5） 人力资源计划（1年） 人力资源工作计划（实施计划、单项计划） 广义的人力资源计划与狭义的人力资源计划： 广义：各类人力资源计划的总称 狭义：人力资源供求计划 人力资源计划的内容 人力资源计划的作用 人力资源规划的战略性价值：企业战略的落地 基于战略的员工核心专长与技能的培育，满足组织战略与发展需求的人才队伍建设 人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为其他人力资源管理职能活动提供明确的发展方向和管理评估的依据 充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力资源的多余与不足的问题 实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费 通过人力资源规划形成人才梯队，对组织需要的人力资源作适当储备，对组织紧缺人力资源发出引进与培训预警 例：翰威特人才战略规划模式 人才规划模式是围绕企业的战略性经营目标而展开的 注重两方面的对比： 外部环境的对比 内部环境的对比 分为三个阶段： 第一阶段：明确企业的战略和核心能力，梳理岗位职责、岗位分布——挑选承载企业核心能力的关键岗位 第二阶段：对岗位任职人员进一步分析，明确他们自身积极评估的结果——使用胜任力模型来分析 第三阶段：实施计划，缩短差距——用薪酬调节、职业发展通道设计、有效的招聘流程、内部继任人得发展方案等工具来实现 人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略需求或最佳企业实践的的差异性分析技术 职业通道、职类与职种规划 核心人才队伍建设规划（管理团队、研发团队、营销团队） 人力资源总量与结构规划 人力资源素质能力提升规划 人力资源机制创新与体制变革规划 怎样看待人力资源计划？ 计划是人力资源管理的基础性工作。 计划不是反对变化，是预测变化、应对变化。 人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。 方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？ 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？ 需求预测程序 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 管理人员判断 德尔菲法（Delphi Method） 趋势分析（Trend Analysis） 回归分析 经验预测法（比率分析，Ratio Analysis） 计算机模拟法 需求预测技术使用情况 管理人员判断 组织下属的各部门，根据各自的生产任务、技术装备和人员配置状况，进行初步预测，在此基础上汇总形成组织的总体预测 注意“帕金森定律” 德尔菲法 美国兰德公司在40年代末提出。 方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题 专家各自独立提出自己的意见 收集、汇总专家意见 将汇总结果返回给专家，进行再次分析 重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致 德尔菲法的原则 给专家充分信息，使其能作出判断 所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员） 不要求精确 使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题 保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义 企业人力资源的供给焦点 当前有多少人？这些人的技能状况与兴趣如何；未来有多少人可为企业所用。 供给来源：内部与外部 供给预测首先对企业当前内部人力资源进行技能分析；其次对未来内部人力资源的供给状况进行预测； 第三结合外界劳动力市场的供给状况，作出企业人力资源供给的总体预测。 供给分析 内部供给分析——人力资源盘点 人力资源信息系统——内部供给分析的依据和工具 进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。 人工的/计算机化的 外部供给分析 劳动力市场、竞争情况、经济形势