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赶工=增加资源？ 有时我们需要压缩项目活动的绝对工期，通常情况下压缩绝对作业时间必须追加资源。这意味着项目成本的增加。 压缩工期有时需要我们跳出固有的经验，思考一下有没有更好的替代方案，新技术方案的应用有一定的风险，但往往也能取得意想不到的效果。 试想一下按你的经验过去需要一年时间完成的工作，现在需要你在20天之内完成，除了寻求技术上的突破以外，其他压缩工期的努力都将是徒劳的。 秦山三期的开顶法吊装 AP1000的模块化技术 福建炼油厂400万吨/年改扩建项目 第二章 项目计划 第二章 项目计划 资源载荷与活动工期 活动工期将受到分配给活动的资源量的影响，两者之间不一定存在线形关系。通过给活动安排更多的资源可以缩短活动工期。 为了使活动工期最小，分配给任务的资源载荷有一个最大极限，超过该极限再增加资源，你实际上就开始延长工期了。 资源的投入并非越多越好，我们在计划时必须优化资源载荷 考虑赶工成本，压缩从关键路径上赶工成本最小的活动开始 关键路径压缩后，新的关键路径会出现。 追加资源实施赶工应注意的问题 现在我们通过进度调整已经满足了项目完成日期的要求，项目进度计划 是否完成了呢？我们还忘了一点，检查项目的资源是否可以获得、其分布是否合理。 第二章 项目计划 2、资源可获得性与资源平衡 资源的过度分配，资源不是无限可以获得的，当超出资源限量时就出现了过度分配的问题，意味着你不可能向项目活动供应充足的资源，你的计划进度没有保障。 在整个项目周期内，资源的分布应符合逻辑规律。试想一下：你今天动员了3000人到你的项目，下周你只需要200人，你让多余的2800人离开，而两周后你又需要调进3000人。这样的计划根本不可能执行，你必须均衡你的资源。 资源平衡的方法 时差（浮时） 缓解（加班） 延长活动、改变顺序 分配替代资源 第二章 项目计划 浮时 过度分配的资源 资源的可用性 利用时差平衡资源 时差是在不造成项目完工日期拖延的前提下，一项活动的开始或完成日期可以允许的拖延时间。 重新制订活动进度计划以便使项目对资源的需求不会超出资源限制。活动的延误限制在时差内。 第二章 项目计划 与进度压缩相反，资源平衡往往会延误项目进度。P3软件有资源平衡的功能，但平衡后的进度往往无法接受。因此掌握一定的资源平衡的技巧是必须的。 在非关键路径上减少资源投入，通过延长非关键路径上作业活动的工期或作业顺序减少资源压力。 在完成项目资源平衡后，我们来回顾一下：我们从项目目标分析入手，识别了项目工作、确定了活动的顺序、估计了活动工期、建立了计划网络图、计算了项目进度并通过压缩进度满足了目标要求、通过资源平衡消除了过度分配的资源高峰，生成了比较经济合理的资源需求计划。 第二章 项目计划 4、部分计划技术介绍。 PERT：计划评审技术 1958年由美国海军提出，使用概率估算。 3种活动历时的估计：最乐观时间（O）、最可能时间（M）、最悲观时间（P） 使用 β分布（正太分布） 均值T=（O+4M+P）/6 标准差σ = （P-O）/6 CPM ：关键路径法 使用确定性估算，每个活动只估算一种历时。 GERT：图形评审技术，类似于PERT，但不同的是GERT允许出现回路。 * 2005年10月 中国核工业第二三建设公司 第一章 项目管理概述 一、项目管理的发展 二、项目管理 第二章 项目计划 一、为什么要制订计划？ 二、项目计划的构成是什么？ 三、如何制订项目计划？ 四、部分计划技术介绍。 五、项目控制与状态报告 第三章 核电项目管理 第一章 项目管理概述 一 项目管理的发展 项目管理可划分为两个阶段：20世纪80年代之前为传统的项目管理阶段，80年代之后为现代项目管理阶段。 目前有两大项目管理的研究体系 以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA） 以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI） 1981年PMI 着手开发项目管理的标准, 1983年发表了第一份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。这些成了PMI的项目管理专业化的基础内容。 1984年PMI在标准的内容方面，提出要增加3个部分：项目管理的框架、风险管理、合同/采购管理。1987年发表了