战略规划、计划预算、并购后管理培训.pptVIP

首席执行官 副主席 总部高级官员 七位业务领导 部门总裁 部门总裁直属领导 主席: OCE 成员 总部营运,财务官员 部门总裁 部门总裁顾问会 财务评估会 部门董事会 首席执行官办公室 CEO 部门首席财务官 部门总裁 总部高级官员 爱默生公司的管理层规划汇报体系 制定 财务目标 规划 实行 爱默生公司的规划工具 – 标准图表 用标准图表来说明企业各部门运营情况及规划预期增长, 对任何潜在问题提出警示, 并从中寻找为股东创造价值的手段 价值评估表: 用以评价各部门是否为股东创造价; 以一页纸的形式提供基本重要的财务数据, 例如: 销售增长,利润增长,资本投入,资本回报率等; 以资本回报率是否超出资本成本率来衡量是否为股东创造价值 销售差距图表: 用以评估各部门预期销售增长是否与增长目标存在差距,并以此提出缩小差距的具体方案; 提供下五个年度的预期销售增长数据; 分析预期增长将由何种因素推动, 例如: 新产品的推出等; 11年度损益表: 用以评估各部门财务指标的长期变动趋势; 提供当年和上五个年度历史数据,及下五个年度的预期数据; 销售收入,成本费用,利润率,资产周转率等; 若下降趋势,寻找原因,提出解决方法; 若上升,如何使之更快增长 制定 财务目标 规划 实行 爱默生公司的规划工具 – 价值评估表 制定 财务目标 规划 实行 爱默生公司的规划工具 – ABC 预算法 A 预算: 运用于最可能发生的方案 B 预算: 运用于其次可能的方案 C 预算: 运用于可能性较小的方案 这一预算方法使管理层从容应对经济环境的改变 制定 财务目标 规划 实行 管理决策流程的两大支柱 制定财务目标 规划 实施 成本战略 人力资源战略 持续削减成本被确立为爱默生公司的信条 无论外部环境变化, 每年制定成本削减目标 每年度开始前就确认削减成本的具体方法 部门及工厂管理层每季度汇报成本削减进展 将人力资源视为企业核心资产 管理层任命基于对人力资源深入评估和了解 高效的人才培养和激励策略 爱默生公司的最佳成本生产者战略 最佳成本生产者战略 开放式交流 注重全面质量 全面了解竞争 持续资本性支出 分析竞争对手的成本 结构, 以此作为成本 削减的参照 有重点的生产战略 在整个生产过程上的竞争, 而非单单产品设计上的竞 争; 愿意加大技术投入, 或 重置生产基地 通过提高资产效率来获得投 入资金,加大资本性支出是提 高生产过程技术,生产率,和产 品领先地位的唯一方法 产品使用，送货，售后服务等 管理层定期与员工会晤讨论公 司经营状况；经常进行员工意 见调查；衡量交流成效的标准 是看员工对成本战略、竞争对 手、工作效益的了解程度； 爱默生公司管理流程带来的益处 爱默生电气公司得益于一个简单有效的管理流程: 加强了团队合作与沟通 加深对公司业务和市场的了解 提高了管理水平 注重基本要素 建立了长期评估管理人员的系统 帮助更好地融合被兼并企业 最重要的是持续提高了经营业绩, 为股东带来了长期的高回报率 严格管理对爱默生公司的收益 ($) ($) 实现连续 43 年净利润增长, 至今没有其他美国上市公司超越该记录 是美国仅有的11家连续20年获取回报率高于资本成本率的公司之一 爱默生公司已成为哈佛,斯坦福商学院学习的管理典范 今 日 议 程 战略规划、计划预算 概念和设计原则 爱默生电气案例分析 并购后整合 成功的合并后管理设计的基本方法 前3个月通常应完成的工作 今 日 议 程 战略规划、计划预算 概念和设计原则 爱默生电气案例分析 并购后整合 成功的合并后管理设计的基本方法 前3个月通常应完成的工作 严格的实施方法 基本的合并方法 设立明确的合并目标 明确所有价值杠杆 组织的有效性 设计整合的流程 4 3 2 1 按照合并的内容专门设计方法 合并对于新的公司在市场上的定位起什么作用？ 为了实现目标要获得什么样的价值？ 组织架构如何确保目标的实现？ 应该如何管理融合才能迅速有效的实现目标并实现价值的最大化？ 我们基本的合并融合的方式分为4步。第一步是设立/确定一个明确的合并目标 合并的背景会在很大程度上影响目标、价值根源和决策的制定 合并的背景 行业动态 成熟程度/分割/增长率 技术变革的速度 深层业务驱动力 法规环境 工作机动性 市场对变化的敏感程度 对获得价值的约束 合并前的责任（例如劳资协议、客户合同、政治承诺等） 合并合同的义务（例如交易类型和条件，对分析人员的承诺，承诺的工作等） 公司情况 相对和绝对规模，业绩水平，技能 产品、地理、客户的交迭程度 文化差异的程度 组织、刘成绩系统之间的差异 先前的合并经验 在市场/行业中的信誉 CEO 角色 公司的总