财务管理之M(中国)的年的度营销预算管理..pdf

案例部分：M（中国）的年度营销预算管理 盛晓东、赵琼 M集团是一家著名的国际耐用消费品制造与销售商，在每年年末均会制定详细的年度 经营方针与营销工作计划以指导其产品在中国营销工作的开展，其中，预算管理作为一种重 要的前馈性控制手段，是年度营销计划的重要组成部分。下面，我们就该公司在这方面的一 些具体做法详细解释。 一．背景资料 一．背景资料 一一．．背背景景资资料料 M 集团在华有数十家独立核算的公司从事科研、生产，按照 M 集团的规定，这些制 造性企业（在图1中用A、B、C、D代表）的所有商品均统一通过M（中国）公司销售（从 营销预算的角度，本文重点介绍M中国的具体做法），其产业链关系可以简单示意如下。 制造公司A 制造公司B M M 分 消 （中国） （中国） 销 费 公司 区域性 商 者 制造公司C 分公司 制造公司D 图1：M集团简单的产业链（流通部分） 为了便于核算与管理，按照M集团的要求，M（中国）在进货价基础上统一加成X% 对外销售。按照M集团的整体战略部署，M（中国）作为一个成本中心开展工作，这也决 定了X%的毛利率将是M（中国）开展业务所需要的必要资金。 二．M（中国）预算管理的基本原则 二．M（中国）预算管理的基本原则 二二．．MM（（中中国国））预预算算管管理理的的基基本本原原则则 从每年的9月份开始，M集团就开始制定次年的营销计划，并进行了严格的内部分工： 首先由制造企业提出产品构思，之后与M（中国）协商营销方面的工作，最后由M（中国） 统一设计年度营销计划、编制年度营销预算管理。这些工作通常需要反复研讨，在次年1 月份完成，共持续约4个月的时间。 由于M（中国）肩负着M集团整体产品数十亿元的销售任务，营销预算管理是其日常重 要工作之一。M（中国）通过一套严格、系统的营销预算管理来支持营销工作的开展，这些 工作的开展除了贯彻了预算管理的一般性原则（如可量化、同成本控制联系起来、要有弹性） 之外，下面这点是至关重要的。 M（中国）认为，费用的投入是为了实现未来某段时期内的销售目标，是对未来收益的 预支，因此，预算管理要从经营的角度出发，按费用收、支两条线进行，避免费用使用的 无序化。 作为一个经营多元化产品的公司，Ｍ（中国）既有公司统一的整体预算管理，也有微观 的产品预算管理，两者是相辅相成的，下面我们就分别予以介绍。 三．M（中国）的整体预算管理 三．M（中国）的整体预算管理 三三．．MM（（中中国国））的的整整体体预预算算管管理理 本着以上的原则，M（中国）的预算编制工作是这样进行的： 1．首先确定营销目标与年度营销计划，分析达成目标的要素所在； 营销目标与计划直接决定了预算，因此，编制预算的第一步就是首先明确在未来的一年 中营销方面有哪些工作需要进行，以及如何做。 2．在第1步的基础上，确定费用项目，并分析历史数据，得出相关的关键控制比率； 通常，营销费用中比例较高的费用包括了消费者促销费用、广告费用、渠道费用（含返 利）、物流费用、店面展示助成、员工工资等，这些费用可以通过查阅历史数据并加以分析 以确定每类费用项目占销售额的比例。这些比例应根据未来一年的营销策略行动相应进行修 改。 由于M（中国）被定义为成本中心，因此，可以认为，营销费用总额不应该超过其X%的 加成部分。 3．用次年的销售计划乘以第2步得出的关键控制比率，得到次年的相关费用预算，分 析费用预算分配的合理性； 4．将费用预算按收、支两条主线进行划分，并据此进行管理。 如表1所示，M（中国）使用了