麦肯锡7步工作法.ppt

麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法” 第一步–陈述问题 其他方面：问题的背景情况 第二步：分解问题 逻辑树的三种类型 第三步 – 消除非关键议题 第四步–制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法 不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 有序的工作– 使用80/20方法按时交付 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书 第五步–进行关键分析 评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点 第六步–综合结果并形成结论 第七步–沟通 会议议程 访谈目的 访谈的三步曲 最佳做法 最佳做法 确定访谈的方式 最佳做法 First, we need to identify the reason for the interview. As a rule, most of our interviews will have information-gathering or relationship-building objectives. LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF Unit of measure * 资料来源: LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键议题 （漏斗法） 第四步 制定详细的工作计划 第五步 进行关键分析 第六步 综合结果并建立有结构的结论 第七步 整理一套有力度的文件 ? 一周结果，然后再来 ?? ??? ... .. . ??? ... .. . ?.… ?.... 一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点 清晰地阐述要解决的问题 1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？ 2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？ 3.范围／限制 哪些因素将不被考虑 4.努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功 5.解决问题的时间 允许多少时间解决该问题 6.所需的准确度 需要多高的准确度？ 逻辑树 问题陈述 问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 为什么使用逻辑树？ 1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架 4.协助重点使用组织框架及理论 类型 描述 推论的成份 首先定义问题，再将问题分成不同的部分 先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设 列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列 推论 以假设 为主 问题图 利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题 逻辑树的末梢以问句形式结束 利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用 行动、主张、标准、问题、话题 原因 ？ ？ 什么/ 如何 原因 是 否 首先经过反复推敲 在最重要的议题上多花功夫 在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间 淘汰的问题 议题1 陈述问题 议题2 议题3 议 题 4 定义 如何做好 根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能地得到详细阐述 确定小问题 假设 对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明 资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法 职责分明，谁获取数据，谁进行分析 确定谁帮助收集数据和谁进行分析 确定时间及工作安排 最终成果是由分析而得出的结论 画简明图表 写概括性文字 问题 分析工作 资料来源 负责人／时间 最终成果 一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑 列出所有假设，利用 行业内人员想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成员讨论