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战略规划模板 讨论内容 讨论内容 战略规划是企业管理程序中的关键连接点 战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心 目的 制定公司整体以及各事业本部未来三至五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各事业本部战略规划的严格质询，指导事业本部的战略发展方向，将精力集中于最重要的领域 公司不同层面制定的战略规划重点有所不同 公司总体战略规划主要包括发展目标和资源需求 主要内容 事业本部和事业部的战略规划更注重具体的竞争手段 战略规划的主要内容 业务规划需要重点解决的问题 讨论内容 1. 事业本部发展远景及三年战略目标的具体内容 具体内容 2. 外界因素分析的具体内容 具体内容 3. 现状分析具体内容 具体内容 4. 竞争对手分析的具体内容 具体内容 5. 未来三年战略的具体内容 具体内容 6. 财务分析及价值评估具体内容 具体内容 7. 主要资源需求预测的具体内容 具体内容 讨论内容 业务规划财务模型的输入和输出 建立财务模型的主要步骤 息税前利润的预测方法 自由现金流计算方法 投资资本回报率计算方法 投资资本回报率举例： 税前投资资本回报率* 事业本部业务规划财务模型模版 事业部业务规划财务模型模版 讨论内容 日程 战略规划应对行业及竞争态势，以及自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff Unit of measure * 资料来源: LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 事业本部战略制定流程 战略制定的内容 财务分析方法 工作安排 事业本部战略制定流程 战略制定的内容 财务分析方法 工作安排 总公司及事业本部战略 战略规划 经营目标 资本计划 完成公司经营预算 制定关键业绩指标 制定资本预算 签订业绩合同并根据目标评估业绩 经营计划 各级经理的业绩考核 本文件重点 原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 公司领导及事业本部负责人“拥有”各自的战略规划 公司领导投入大量时间对各事业本部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 公司企划部门提供公司高层领导和事业本部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 公司 子公司/事业本部 事业部 远景 战略目标 / 财务目标 行业/业务组合 投资配置 巨大的新机遇 业务组合 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应 在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势的来源 相关的增长 1. 公司发展远景及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估 今后五年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 主要发展机会 主要威胁 3. 本公司现状分析 各事业本部及主要事业部情况、业绩及趋势 各事业本部及主要事业部在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 公司未来五年战略目标 公司未来五年业务重组 收缩哪些产业 进入哪些新业务行业 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 主要资源需求预测 总销售额/总营业收入 税前利润 自由现金流 投资资本回报（ROIC） 6. 主要资源需求预测 资本投资 人力资源 1. 事业本部发展远景及三至五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本事业本部及下属事业部影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后三至五年内行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本事业本部造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本事业本部现状分析 事业本部及事业部近年业绩及发展趋势 事业本部及事业部主要竞争优势及弱点 4. 事业本部面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析 竞争对手可能在未来采用的战略举措 对手战略举措对本公司的潜在威胁 5. 事业本部三至五年战略(方案) 今后五年将在哪些市场竞争 行业市场 产品类型 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措及实施计划 市场扩张 新客户、渠道的建立 6. 事业本部及下属事业部五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 7. 配合公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人力资源 重点问题 下一步行动 企业发