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大客户组织架构分析 何谓大客户？? 　　确切的说“对企业具有战略意义的”是为大客户，当然大客户的管理和大客户的销售是完全不一样的，大客户的管理范畴包含很广，但它的目的只有一个，那就是“为客户提供持续的个性化服务/产品”，以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系。当然大客户管理必须和企业整体营销战略相结合。大客户通常是某一领域的细分客户，而且和传统的大众客户管理相差甚远，大客户管理能够最大化的满足顾客的需求，所以这一意识形态的东西很快被我们的顾客所认可，并希望供应商能注重这一领域的管理和发展。基以以上说法，我们将从以下几点来认识大客户管理。? 　　一、 大客户关系发展的类型? 　　普通大客户：这类大客户是由大客户经理与采购方的PMU（决策单位）的关系来组成的，主要是一些小值易耗的行业，像文具零售企业。? 　　伙伴式大客户：这类大客户涉及到的双方人员比较多，包括双方的财务经理、物流经理、销售经理、总经理等等由下而上的，在成本核算等领域的多方面合作。? 　　战略性大客户：这类大客户涉及的人员和组织是彻底的，从最基层的销售员采购员到高层的CEO、董事长，并且会成立不同部门的联合小组，包括产品研发联合小组、财务联合小组、市场营销联合小组、简易单品生产车间、董事会联合会议等等渗透性的供求关系，而且会有专门独立的合作办公室。? 　　二、大客户部在公司的地位? 　　大客户部在公司的地位高低主要取决于公司对大客户开发和维护的决心，大客户部却因为掌握着关系企业生存命脉的顾客而显得重要。源于大客户的管理和普通客户的管理是不同的，所以这个部门经常都独立于营销体系中的区域管理制度，直接归属总经理或成立大客户事业部的总经理管理，大客户部在和公司其他如财务、物流、市场、采购等部门的沟通协调中将享有特权，然而这正是众多已经设有大客户部的公司所做不到的，在这一方面没有给以充分的权利，这样的的大客户部也是名存实亡的，在花费了前期相当的费用的同时，大客户部却没有实际的权利，而没有发挥出最佳的价值，这也正是大客户管理最致命的问题。如果一个大客户部经理负责着公司25%的收入来源，那他期望在公司得到较高的地位和报酬也就不会令人吃惊了，现在大客户经理流行的报酬体系都是底薪和佣金各占一半，根据行业、公司的大小和该部门在公司的重要程度，其底薪差别也很大，从4000元到10000元不等。大客户部在公司的组织架构经常是出乎很多人的意料，在国内一个大型集团公司的大客户部在组织中的地位是和CHO、CFO、CIO、CKO、营销总监、物流总监等同属一档直接由CEO管理，大客户部总经理下设中国区大客户管理、国际大客户管理和再下一级的华南区大客户经理和城市大客户经理。由此可见大客户在中大型企业的地位。? 　　三、大客户部经理应具备的素质　　? 　　根据我们得出的理想大客户部经理的描绘是现在“不可能达到的”，但最基本的知识是要的，我们分别从不同的角度来看这个问题。首先，对客户而言，客户需要大客户经理对客户本身的经营状况、赢利方式要有绝对的了解，其二是有相当强的沟通能力，再就是产品知识丰富，业务知识全面，他们期望大客户经理有能力和其高层沟通并提出建议性的设想，并有能力推进合作，经我们研究，如果购买方认为大客户经理在其企业中缺乏权威，无法决策问题，那么他们将不愿意和这样的企业有更深层次的合作。其次，对企业来说，大客户经理首先要忠诚我们的企业，要有很强的销售谈判能力，在整体的战略思考、管理计划、行政组织能力上要更胜一筹，对于产品知识和培训能力也有一定的要求，最后是能够知悉法律、财务的基本知识。可以看出整体要求素质要全面。 　　四、大客户开发步骤? 　　1、 对现有或潜在大客户进行分类? 　　根据公司经营方向和发展的重点，将公司现有客户或准客户按照产品类别、客户性质、服务内容等方式来加以分类，以便我们的大客户小组的分类开发能更有效。? 　　2、 对大客户进行分析? 　　我们在开发每一个大客户之前都必须首先了解客户，知道客户的优势和劣势，及其可利用的资源，这样有利于我们更全面的了解并迅速开发出其潜在需求，并通过我们的产品/服务来扩大我们的优势，把劣势缩小到最小，我们主要分析的内容有：? 　　客户的流动资产率——客户是否有买单的现金实力是很关键的? 　　客户的净利润率——这个可以衡量整个公司的收益状况? 　　客户的资产回报率——这个可以比较客户的投资与收益，并用来评估客户公司的管理水平? 　　回款周期——可衡量客户公司内部的现金是用来偿还贷款还是作为流动资金来使用的? 　　存货周期——可以衡量出客户的销售能力或实际使用量，还可以看出其现金流动的速度　　? 　　调查一个大客户如何管理这些核心的工作是大客户小组的中心工作，如果选择大客户失误将给公司带来莫大的损失，包括人力资源、物流配送的浪费、成