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企业并购协同效应的发挥 并购后公司战略管理的整合 并购对企业发展重要的战略意义，但并非所有的并购都能得到令人满意的结果。麦肯锡公司和贝恩公司的调研都证明，只有23%左右的企业有幸获得成功，56%左右的企业“赔了夫人又折兵”。针对这种现象，许多学者把并购失败归罪于文化方面的影响，并做了大量的研讨。可是问题并没有得到根本性的解决，这可能是对战略整合研究重视不够，忽视了战略整合管理所致。 为了实现企业战略上的协同，除了要有的企业文化作保证，健康运行的企业结构作支撑外，还必须拥有科学合理的战略整合体系，拥有高效化的整合管理。在这里，这个战略整合体系主要包括企业使命与目标、企业总体战略、企业经营战略及职能战略整合。 战略整合体系模型 企业使命和目标整合 企业总体战略整合 企业经营战略整合 企业职能战略整合 在这个模型中，并购企业使命与目标整合位于金字塔塔顶，规定企业战略整合的方向，是企业战略整合的前提和基础，对企业战略整合起统领与决定、指导与建议作用，并产生向上发展的张力，为企业发展战略整合提供内在驱动力；而企业总体战略、企业经营战略及职能战略整合，位于金字塔塔顶之下，它们形成有序组合，互相适应、推动、促进的战略整合体系，共同支持、支撑企业使命与目标的整合，并产生向上之推动力。因此，这四者之间形成一个互相适应、互相促进的战略整合体系。 企业使命和目标整合 企业使命是企业存在理由的陈述，它回答了“我们的业务是什么？”。企业目标是企业在未来一定时期内，为实现其使命所要达到的长期结果，它主要解决“我们要成为什么？”的问题，一般而言，公司使命与目标是不完全相同的，即使是生产经营相同产品、提供相同服务的企业。如惠普和康柏公司，其主营业务都是计算机和服务，都是个人计算机的领导者，但是康柏的使命是成为世界上最优秀的计算公司，而惠普的使命是为人类的幸福和发展作出技术贡献。因此，不同使命和目标的企业并购，必然会产生巨大的摩擦和剧烈的冲撞，面临企业使命和目标的重构问题（特别是跨国、跨文化并购整合），否则，会使合并后的新企业无法把握发展的方向和经营重点而误入歧途。 为此，我们可以考虑从发下几个方面进行企业使命和目标的整合，见表 步骤 具体内容 1设立使命与目标整合组织 该组织一般由并购双方的高层管理人员、企划部人员发及外聘的战略管理专家（或咨询机构）等所构成，负责使命与目标整合管理工作 2分析与研究企业及其环境 运用多种方法对企业及其环境进行综合分析研究，同时对并购双方原有的使命和目标进行重新审查，明确新企业存在的理由、性质、发展方向、核心理念、任务、经营范围、市场目标及企业目标等 3拟定使命与目标草案 在上述分析基础上，拟定完整的备选使命与目标草案 4制定企业使命与目标 对备选的草案进行评估，并充分吸收全体员工意见，经补充、修改完善后，正式制定企业使命与目标 （二）好的企业使命和企业目标的特点 项目 具有的特点 明确企业生存的目的； 既宽泛发允许企业创造性的发展，同时又对企业的一些冒险行为有所限制； 使本企业区别于其他同类企业； 企业使命 作为评价企业同在和未来活动的框架； 清楚明白，易于为整个企业所理解； 企业使命并不是一成不变的，也应该根据环境变化及时调整。 比较全面、详细，又突出重点； 明确具体，尽可能定量化； 企业目标 先进合理，积极可靠，适当留有余地； 各类别、各部门、岗位的目标可相互制约，但应协调一致； 灵活机动，可适应情况变化而及时调整。 企业总体战略整合 企业总体战略（即公司战略）是为适应未来环境的变化，对企业全局的长远性谋划，主要解决“我们应该做什么业务”、“我们怎样去管理这些业务”之类问题（即解决企业的经营范围、方向和发展道路问题）。而企业总体战略整合，简单地说，就是根据并购后的企业使命与目标，规划并购企业在整个战略实施中的地位和作用，对它们的总体战略所进行的调整、整合与重构。由于并购后，并购企业所对的内外部环境都发生了变化，要保持企业与外部环境的动态平衡，需对并购企业的总体战略进行相应的整合与重构，把目标企业及正在出现的新机会和潜在威胁纳入战略调整范围之内，否则，会因并购双方经营方向迷失而影响企业的价值创造。企业总体战略整合的方法见表： 企业总体战略整合的方法 步骤 具体内容 宏观政治、经济环境分析； 战略环境分析 产业环境分析； 竞争对手分析。 现行战略评估 战略整合整合小组既要分析并购企业的战略