第二部分-第三章-企业战略环境分析-27-34核心能力.pptVIP

* 主要内容 1 总体环境和行业环境的战略分析 2 企业战略环境分析技术 3 企业内部环境的战略分析 4 企业内部战略环境的分析技术 * 主要内容 4.1 “雷达”图分析法 4.2 产品评价法 4.3 内部战略要素评价矩阵法 4.4 SWOT分析法 4 企业内部战略环境的分析技术 4.1 “雷达”图分析法 五个扇形区：生产性/安全性/收益性/成长性/流动性 三个同心圆 - 最小圆圈（同行业平均水平的1/2或最低水平） - 中间圆圈（同行业平均水平） - 最大圆圈（同行业先进水平或平均水平的1.5倍） 主要经营指标线: 从圆心开始的5-6条放射线 指标值在标准线以内(低于同行业平均水平)：改进 指标值接近最小圆圈或在其内(经营状态危险): 重点改进 指标值在标准线外侧(理想状态): 巩固和发扬 4.2 产品评价法 产品评价法： 通过产品分析与评价，发现企业内部优势与劣势。 企业产品的评价标准 - 市场条件 - 生产可能性 - 成长可能性 - 安定性 4.3 内部战略要素评价矩阵法 分析步骤 - 列出关键要素：10-15个 - 确定各要素的权重 0.0(不重要)-1.0(很重要),各要素权重值之和为1.0 - 确定各要素的评价值 主要劣势(1)/一般劣势(2)/一般优势(3)/主要优势(4) - 将每一要素的权重与相应的评价值相乘，得出 该要素的加权评价值。 - 将各要素的加权评价值加总，得出综合评价值。 4.3 内部战略要素评价矩阵法 关键战略要素 权重 评价值 加权评价值 职工士气 0.20 3 0.60 产品质量 0.20 4 0.80 营运资金 0.10 3 0.30 利润增长水平 0.15 2 0.30 技术开发水平 0.05 2 0.10 组织结构 0.30 1 0.30 综合加权评价值 1.00 2.40 企业内部条件战略要素评价矩阵示例 4.4 SWOT分析法 Opportunities Strength Threats Weakness 战略性提案和结果的产出 External Analysis Internal Analysis 如何善用每个优势？ 如何停止每个劣势？ 如何成就每个机会？ 如何抵御每个威胁？ 　 优势（strength） 劣势（weakness） 机会（opportunity） SO战略：利用机会发挥优势在政府限制进口的政策下抢占本地市场，发挥自身优势，加强协作，紧密公众关系 WO战略：利用机会避免劣势利用出口机会克服国际化经验不足的弱势 威胁（threat) ST战略：利用优势避免威胁利用高技术和开发能力提高产品质量，为市场打开销路，击败新进入者带来的威胁 WT战略：避免劣势应对威胁克服资金不足的劣势应对原材料价格上涨的威胁 * Thank You Questions? * 我们的课叫“信息检索”，那么什么是信息，它有什么特点，信息的类型是什么？ 企业的核心能力 3. 核心能力的辨别?　企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：?　　(1)它对顾客是否有价值??　　(2)它与企业竞争对手相比是否有优势??　　(3)它是否很难被模仿或复制??　核心能力的辨别方法包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。? * 企业的核心能力 　(1)功能分析。考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效但是它可能只能识别出具有特定功能的核心能力。?　(2)资源分析。分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。?　(3)过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心能力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。 * 企业的核心能力 4.核心能力的评价?评价核心能力的方法有：?(1)企业的自我评价。?(2)行业内部比较。?(3)基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。由于基准对象不是直接的竞争对手，因而更容易获取相关的信息，从而更有利于企业发现不足之处或创新点。 ?(4)成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。 ?(5)竞争对手的信息。? * 企业的核心能力 5.企业核心能力与成功关键因素?　　区别点：成功关键因