第六章 企业战略管理.pptVIP

第六章 企业战略管理 引言：转型经济背景下的中国企业 三只眼理论 管理从根本上可分为两大部分：做正确的事与正确地做事——“做正确的事”是指战略决策正确，找对方向与目标；“正确的去做事”是指方法选择正确，效率高。 管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中指出：“效率是以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。 目 录 第一节 战略管理概述 第二节 公司战略选择 第三节 竞争战略选择 第四节 战略执行 第一节 战略管理概述 一、企业战略的概念 二、企业战略管理过程与内容 三、中国企业战略管理中常见的现象 一、企业战略的概念1、什么是企业战略 企业战略是企业根据其外部环境及内部条件，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。 “战略是指管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应当做什么”。 —彼得.德鲁克 特别提醒 制定公司战略是企业高层管理者的主要职责。 制定竞争战略是企业事业部领导层主要职责。 制定职能战略是企业各职能部门经理的主要职责。　　 但是，三个层次的战略制定与实施应在各级管理者充分协商、密切配合之下进行。　　 1、企业愿景（远景） （1）什么是企业愿景？ 是企业高层管理者对企业未来的设想，是组织未来发展的蓝图 。 愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。 迪斯尼公司：成为全球的超级娱乐公司。 通用电气公司：要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置……。 海尔公司：成为世界白色家电行业第一制造商。 （2）愿景的内容要求 首先，战略愿景要大气。 战略愿景要宏大、有气魄，通常需要10-30年 才能实现。这样，愿景才能成为一面旗帜。 愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”！ 要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景。这里面要反映激情、感染力，并令人信服。 通用电器的“数一数二”就有这样的特点。成功的愿景表述大都具有这样的特点。 （3）远景的陈述方式 1）发展目标型 索尼（ 50年代）：成为最知名的公司，改变日本产品在世界上的劣质形象。 波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代 麦当劳：控制全球食品服务业 2）打败对手型 耐克，60年代：粉碎阿迪达斯 本田，70年代：摧毁雅马哈 3）角色榜样型 斯坦福大学（40年代）：成为西部的哈佛。 吉诺运动设计公司（1986年）：成为设计企业中的耐克。 威特金斯公司（1996年）：20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司。 4）内部转型型 通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司。 罗克维尔（1995年）：使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公司。 2、企业使命 （1）什么是企业使命 企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。 其具体内容主要确定企业目前和未来所要从事的业务范围（明确企业做什么）。 上世纪20年代，ATT的创始人提出 “要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。 20世纪初，汽车大王亨利.福特提出“让美国的每一个家庭都有一台小汽车”。 80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。 国内知名企业的企业使命表述: 中国航天科技集团：创人类航天文明 铸民族科技丰碑 联想公司：从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 华为公司：追求在电子信息领域实现顾客的梦想，持续为客户创造最大价值。 （2）使命陈述的要求 1）要描述组织的性质和所从事的业务。 例：麦肯锡的使命是帮助别的组织更成功，说明它的业务是咨询。 华为的使命是追求在电子信息领域实现顾客的梦想，说明它的业务是在电子信息产业。 2）要立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求。 例：迪斯尼的使命定位是让人们快乐，这样，它的业务就不仅仅限于“米老鼠和唐老鸭”，而是不断发展各种娱乐产品和娱乐服务。 3）可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味。 例：奥梯斯电梯公司的使命是“以极高的可靠性，让顾客享受上上下下的乐趣”。 3、经营哲学 （1）