企业战略管理理论与案例_10领导与战略.pptVIP

第十章 领导与战略 课 题：领导与战略 教学目的： 理解领导概念的内涵，以及领导与管理的本质区别； 了解不同的领导理论； 鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力； 掌握公司治理的本质。 教学重点：领导的含义、公司治理 教学难点：领导与管理的区别、公司治理 教学课时：2 教学方法：课堂讲授 本次课涉及的学术前沿： 教学内容与步骤： 第一节 领导的涵义 领导定义与领导过程 领导的定义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。 领导过程 制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。 为实现企业的设想和规划，做出战略安排。 建立一个强有力的资源协作体系。 在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。 领导与管理的差别 第二节 领导理论 领导特质理论 领导行为理论 领导的权变理论 Fred Fiedler的综合领导权变模型 领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。 任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。 职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度 第三节 领导者能力与战略的匹配 总经理的类型 开拓型 征服型 冷静型 总经理类型与战略的匹配 开拓型经理的效应 交际型经理的效应 不同经营单位战略所需要的经理类型 开拓型经理的效应 交际型经理的效应 不同经营单位战略所需要的经理类型 见下页图 经理班子的组建 美国学者艾夏克·阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式）。这四种能力分别是： P—提供劳务或产品的生产技术能力； A—计划、组织和控制集团活动的管理技能； E—适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质； I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能 经理的来源 利用现有经理好处： 现任经理人员已经对许多关键角色有所了解，对企业的情况以及它惯常的经营方式、任务和价值观也已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短，疏忽出错的机会少。 每个现任经理人员的资质情况相互了解，这样就便于合作和相互配合。 现任经理人员往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制定和实施新规划时，能够保证得到最大程度的合作和支持。 通过任命以往工作有成绩的人担当经理之职，公司可以提高自己连续任用、悉心关怀雇员的声誉，培养雇员对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。 聘用外部人员做经理 经理人员的奖酬激励 评审经理人员业绩的方法 将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量； 分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应衡量每一类工作到目前为止取得的成绩。 鼓励经理人员的创新精神和长期行为 第四节 公司治理 公司治理及其主题 公司治理的含义 狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。 广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。 公司治理的主题 公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最重要的是代理问题 董事会职责 确立公司的经营理念和使命； 选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任； 审议和批准管理层的战略计划及业务计划； 审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支； 审议和批准非经常性业务的重要交易； 将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理； 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件； 评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性； 行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。 董事会的构成 内部董事 内部董事也称执行董事，他们大多是公司的高层管理者或部门经理，是公司的正式员工，既参与董事会的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决策。 外部董事（非执行董事或独立董事） 外部董事又称非执行董事或独立董事，他们不是公司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些方面具有专长的知名人士，通常是某一方面的专家、学者或其他公司的总裁、董事长。 董事会内部的委员会设置 执行委员会：为董事会的常设机构，具有最大权力。执行委员会除了执行公司章程，负责变更、合并、收购、解散等重要事项外，还承担董事会的经营决策职能。 提名委员会：负责董事的遴选和提名。 报酬委员会：负责制定经理层人员的薪酬