华能集团管控案例研究.docVIP

华能集团管控机制和能力建设案例研究 一、华能集团基本背景 中国华能集团公司经国务院批准成立的国有重要骨干企业。公司注册资本200亿元人民币，主营业务：电源的开发、投资、建设、经营和管理，电力（热力）生产和销售，金融、煤炭、交通运输、新能源、环保相关产业及产品的开发、投资、建设、生产、销售、实业投资经营及管理。公司的使命是，建设中国特色社会主义服务的“红色”公司，注重科技、环保环境的“绿色”公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。 公司的战略定位是，电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同，把华能建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。公司致力于建设具有国际竞争力的大企业集团。截至2011年底，公司在全国30个省、市、自治区及海外拥有全资及控股装机容量12538万千瓦，为电力主业发展服务的煤炭、金融、科技研发、交通运输等产业初具规模，公司在中国发电企业中率先进入世界企业500强，2011年排名由2010年的第313位上升至第275位。 图1. 华能集团概况 图2. 华能集团发展历程 “十二五”期间，集团面临着国际的机遇与挑战，同时，集团内部也存在一些新的风险和挑战。公司面临的国际挑战主要有以下几方面： 一是经济发展波动的风险。国际金融危机影响深远，世界经济复苏内生动力不足，贸易保护主义抬头，主要货币汇率持续较大波动和金融市场动荡，大宗商品价格高位震荡，使我国在保持经济平稳较快发展、管理通胀预期、调整经济结构等方面面临着新的挑战。这些不稳定、不确定因素，将对电力持续较快增长带来影响，进而影响公司的经营发展。 二是燃料保障的风险。受国际煤价上涨、国内煤炭市场需求旺盛，以及极端天气、运输瓶颈制约等因素影响，煤价仍将维持高位运行，个别时段、局部地区煤炭供应偏紧的可能性依然存在，对公司燃料稳定供应、控制燃料成本、提高煤电效益带来新的困难。 三是资金供应的风险。我国货币政策从适度宽松转向稳健，资金供应收紧，资金管控加强，贷款利率持续提高，这些不仅对全社会固定资产投资和用电需求增长带来影响，而且对公司保障资金供应、降低资金成本提出了新的挑战。 集团面临的内部挑战主要来自于以下四个方面： 一是保持安全稳定的难度增大。目前，公司有电力、煤炭、交通、科技和金融等众多产业，资产分布在国内30个省（区、市），以及澳大利亚、新加坡和缅甸，员工人数超过14万人。生产、经营、基建与改革、发展、稳定等方面的任务十分繁重；风险防范压力增加；个别单位安全、管理基础薄弱。 二是推进结构调整和节能减排的任务比较艰巨。虽然近年来公司结构调整取得了积极成效，但由于历史原因，目前公司煤机比重依然较大，清洁能源装机比重相对较小，控制污染物和温室气体排放强度的压力增加，面临的节能减排政策变化带来的经营风险也在增大。 三是可持续发展能力还不强。近年来，由于煤炭价格大幅上涨、煤电联动未到位，占公司资产最大比重的煤电产业亏损面扩大。盈利大幅下滑，自有资金积累不足，EVA、净资产收益率等指标不够理想，资产负债率持续攀升，对公司可持续发展带来严重影响。与此同时，公司对兄弟企业的领先优势也有缩小的趋势。 四是工作中存在不协调和不平衡。产业之间、煤电运之间的协同能力还不强，协同机制有待进一步加强；煤炭保障作用不强；个别单位在思想观念、管理水平、竞争能力和工作落实等方面与公司的要求还有差距。 二、华能集团战略概况 图3. 华能集团战略体系 公司未来发展战略： 1.着力调整结构和优化布局。优化调整产业结构，加强产业协同，围绕电力核心产业，积极开发煤炭资源，以提升煤炭协同率和电煤自供率为目标，统筹发展以煤炭物流为主的交通运输产业。加强产融结合，发挥金融支持作用；加快科技等新兴产业的培育，构建协同高效的产业体系。优化电源结构，推进绿色、低碳发展，加大低碳清洁能源开发力度，进一步提高装机比重；加强传统能源高效清洁利用，加快淘汰落后产能，实施节能减排，提高大容量高参数机组装机比重。按照国家能源资源发展重心转移的部署，优化调整区域布局，加快西部、巩固东部、稳定中部、提升东北，加快形成区域布局新优势。 2.着力提升发展质量和效益。坚持战略统领、效益为先，产业发展要服从经济效益、服从发展战略、服从资本预算，项目开发要坚持“多点、优选、精建、严管”，做到发展能力与财务状况相协调、前期工作与基建进度相协调、配套工程与主体工程相协调，实现速度、规模与结构、质量、效益相统一，实现有效、有度、有序发展。 3.着力推进科技进步和创新。深入实施科技强企战略，建立健全科技创新投入、研发、转化、应用机制，加大研发投入，建设创新型企业；推进科技资源优化配置，加快技术创新和产业化步伐；建设代表未来发电技术发展方向、服务国家能源发展战略的示范工程。要努力提高科技产业对生产经营