《运营瘤管理》f罗伯特雅各布斯frobertjacobs中文版.ppt

PB公司（Pitney Bowers） 每年派采购人员和工程师访问其供应商 对每个供应商的车间作业进行录像 PB设计和制造工程师通过看录像带了解供应商 以录像为由同供应厂家的工人进行交谈以确定其质量观念 根据访谈和分析结果，取消一些供应商的供货资格 请供应商参观PB的运作，征求供应商在原材料供应和产品设计方面的建议 必要时对供应商进行培训 福特汽车公司 与供应商签订3~5年供货合同 每种零件都由单一供应商提供 采用并行工程让供应商参与产品设计 与供应商共同分享由长期供货合同所带来的明显学习效果——在合同中附有每年降低价格的条款（成本的降低是长期供货关系的副产品） 沃尔玛（Wal-Mart）公司 管理着世界上最大的数据库，其容量超过7亿字节 以最低廉的价格从合适的货架上获取所需货物是沃尔玛成功的法则 其成功在很大程度上是源于公司在数据库方面数百万美元的巨额投资 数据分析能显示沃尔玛3000多个零销分店中每家商店的“个性特征”，公司经理们将以此为依据确定该商店的商品配比和货架陈列分布 其需求预测应用程序系统存储一年四季售出的10万种商品的销售数据信息，并能预测出每家商店可能需要的商品种类 戴尔公司 通过互联网从客户手中接受计算机订单，并直接按着订单生产计算机，生产出的计算机从不运至分销中心，也从不在零售店里展示。其客户可在5~6个工作日里以非常优惠的价格得到这些必威体育精装版型的计算机。 惠普公司 公司决定在其当地的分销中心完成打印机客户化的工作，而不是工厂完成这一工作。它决定：与其让位于新加坡的工厂在打印机运往欧洲之前进行客户化的工作，不如让位于德国境内斯图加特附近的分销中心来完成这一工作。而且令其完成客户化所需的部件（电源、包装和使用说明）结果使制造、运输和库存成本下降了25%。 坎贝尔公司 坎贝尔汤料公司首创。它与其零售商之间建立电子数据交换（EDI）链接，并向他们提供“每日采购低价”的措施来代替折扣。每天早晨，零售商们利用电子网络通知公司他们对坎贝尔所有产品的需求量以及当日其分销中心的库存水平。坎贝尔公司利用这些信息来预测未来之需求量，并且结合事先 每个供应商制定的最大和最小库存线来决定哪种产品的库存需要补充。利用这一系统，坎贝尔公司可以帮助零售商们把旧系统中平均供应周数为4周的库存压缩至2周。持有为期一年的某产品库存成本对大多数公司而言相当于该产品进价的25%。零售商的平均利益率约为其销售额的2%，将供应周数消减两周意味着节约的成本接近于销售额的1%，这次节约足足让利益增加50%。 开始国际采购的原因 国际采购的原因 公司百分比% 1. 降低进货价格 74 2. 从国外获得国内不能获得的产品 49 3. 公司全球经营的需要 28 4. 从外国供应商那里获取先进的技术 26 5. 从外国供应商那里取得品质更卓越的产品 25 6. 全球竞争的加剧 19 7. 帮助外商发展（国际生产与营销的前兆） 17 8. 减少贸易顺差或满足地方要求 17 9. 从外商那里获得更好的交货与服务 8 资料来源：Laura M. Birou and Stanley E. Fawcett. “International Purchasing: Benetits. Requirements. and Challenges.” International Journal of Purchasing and Materials Management. Spring 1993. P.34. 国际采购实践（国外采购类别） 采购类型 公司百分比% 原材料 76 机器与设备 69 零部件 81 服务 16 生产力悖论 “We see the Computer age everywhere except in the productivity statistics” (Robert Solow 1987) 尽管从1965~1994年对信息技术投资持续增长，但是相应的劳动生产力增长，却出现了明显下降的趋势（Sanjeev Dewan et al） Annual Average Growth Rates of IT Capital per Wo