第二章 战略薪酬管理.pptVIP

第二章 战略性薪酬管理;一、战略研究的基本问题和基本思考方法; ; ;定位的主要分析方法是竞争对手分析和内部资源分析法。 1.竞争对手分析主要关注的问题包括竞争对手的战略意图、竞争对手的内部资源和能力与竞争对手的强项和弱项等。 2.内部资源（能力）分析法的目的是让企业根据自己的能力或者资源，确定其自身在一个行业中或一个产品领域中的竞争位势。企业的核心能力是指企业完成战略目标所需要的最关键的能力，是不可或不容易被复制的；资源可以分为有形资源和无形资源，有形资源包括财务资本、生产设备等，无形资源包括人力资源、品牌资源、文化资源等。;竞争方式就是一个企业应该选择怎样的方式去和竞争对手竞争，常用的分析方法是关键竞争要素分析法，主要是分析一个行业或一个企业在某种产品或业务领域中取胜的关键因素。关键竞争要素分析认为： （1）每个行业都有自身独特的竞争特点； （2）企业在确立战略时，要考虑的一个重要问题是确认本行业或本企业所在产品领域的竞争要点； （3）企业在确立战略时，必须要发展出一套适合自身特点的关键竞争要素组合。企业通过根据自身实际能力或资源来确定这个关键竞争要素组合，可以侧重使用一种竞争手段或同时综合使用数种竞争手段。 行业特征、企业发展阶段、企业性质、企业类型等都会影响企业采取的关键竞争手段。; 企业内部经营管理方式的选择，常用的方法是价值链分析法和资源学派的思考方法。价值链分析法认为：企业要想做好内部管理，最基本的就是要把价值链的每一个环节都做到最好，即把生产、研发、市场、管理等价值链的所有环节都做到最优，最终形成一个整体的竞争优势；资源学派认为：企业要发展出重要的能力或集聚最优的资源来获取竞争优势。;二、战略性薪酬管理的内涵;三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求;1、减少事务性的活动在薪酬管理中所在的比重;2.实现日常薪酬管理活动的自动化;3.积极承担新的人力资源管理角色;四、企业战略对薪酬管理的影响;企业战略会影响到薪酬管理的一些基本问题：; 2.企业战略决定薪酬支付水平 薪酬水平的定位可以分为三类：一类是领先策略，即企业发放的薪酬高于市场平均薪酬水平；二类是匹配策略，即企业发放的薪酬与市场平均薪酬保持一致；三类是滞后策略，即企业发放的薪酬落后于市场平均薪酬水平。 战略的性质通常会影响到企业薪酬水平的定位，战略性质可以分为保守型、平稳型和激进型三种类型。如果一个企业采取保守性的战略，它的薪酬水平定位一般也比较保守，会低于或略低于市场平均薪酬水平；如果一个企业采取的是平稳型策略，它的薪酬水平定位一般也会跟随市场平均薪酬水平；如果一个企业采取激进型策略，比如一个国内中等企业想在5年内发展成为一个世界级的大公司，那么在这种激进战略的指导下，企业的薪酬水平定位一般会采取领先策略，以此来吸引更多的优秀人才，不断扩大企业规模，增强企业的核心竞争力。; 3.员工因承担的战略责任不同，其薪酬也存在差异 不同层级的员工所承担的战略责任不同，所以其薪酬也应存在差异。一般来说，组织中层级越高的职位，其承担的战略责任就越大，报酬体系中与战略因素挂钩的比重就越高。比如高层管理者的薪酬体系中与战略责任挂钩的比重就相对比较高，可能70-80%的收入都要与企业战略目标实现相挂钩；而基层员工的薪酬体系中与战略责任挂钩的薪酬比重就比较低，甚至可以趋向于零。; 4.企业战略影响薪酬结构的设计 薪酬结构设计的思想基本分为两类：偏向平等或偏向等级化。 偏向平等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最低薪酬之间的差距较大。每个薪酬等级所界定的职责范围较为宽泛。暗含的理论基础是：平等对待员工，越平等就越能提高员工的工作满意度，形成工作团队，提高员工绩效。 偏向等级化的薪酬结构往往等级较多，级差较小。每个等级所描述的职责范围比较细致。暗含的理论基础是：频繁的职务晋升能够调动员工的工作积极性。这种薪酬结构承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别。一些重视低成本、以顾客为中心、强调标准化和资历的传统企业，多采用等级化的薪酬结构。 在强调创新和市场快速响应的今天，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等管理战略相匹配的新型薪酬结构应运而生。宽带薪酬最大特点就是：压缩级别，强调在组织中用较少的薪酬等级、较大的薪酬级差来代替较多的薪酬等级、较小的薪酬级差，从而形成一个新的宽带化的薪酬结构，以适应当前激烈的市场竞争环境和业务发展需要。多用于重视创新和差异化战略的高新技术企业。; 5.企业战略确定了企业的核心能