管理学原理 第六章 公司战略.pptxVIP

第六章、公司战略;第06章;教学要求;6.1战略的概念与类型;6.1.1战略的概念;现代的战略定义;2.企业战略的定义; 3.企业战略的特征;为什么要制定战略？;4 ．何为企业的战略管理？;公司级 战略;12;13;;;;在此过程中还需要作出许多艰难的选择...;18;19;企业的一体化成长战略;21;22;23;企业纵向一体化战略的优势;企业纵向一体化战略的劣势;企业纵向一体化战略的劣势（加）;27;28;;适度多元化选择;吉列公司 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷;菲利普莫瑞斯公司 香烟 米勒饮料公司 克拉夫特通用食品 强生公司 婴儿产品、绷带和伤口护理产品 女性卫生产品、非医疗药物、手术 和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、 皮肤护理品;沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道） ;34;35;36;;38;;40;41;; IBM和Lotus两家公司1995年的购并，是一个非常值得 回味的经典成功之作。两家公司合并以来，双双获得了 很好的收获。Lotus借助IBM强大的市场能力把Notes的 销售量扩大到10倍；而IBM则借Lotus填补了产品空白， 促进了它向软件巨人的转变过程。 在一般的购并交易中，新的母公司都会采用裁员、压缩 成本、占领对方市场这些撒手锏来治理新收购的子公司， 但IBM并没有这样做。在决定收购Lotus发展公司时，IBM 总裁郭士纳（Gerstner）及其助手列出了Lotus公司必不 可少人员的名单，并且在收购宣布的当天，他们一起乘 飞机去波士顿会见了Lotus的员工和新闻记者，并向雇员 们表示，IBM高度评价Lotus的企业文化和全体员工，希望 大家都能留下来，并公布了Lotus发展因特网的规划。 ; 另外，IBM还开展了非常广泛的公关活动，再次向Lotus 的员工、客户和贸易伙伴表示，公司将把Lotus的普及型 产品Notes纳入正常的发展轨道。Louts员工所担心的场 景——某个IBM人士出现在Lotus总部，宣布大面积裁员 的场面并没有出现。 IBM在将Lotus收购后，全力支持Lotus的发展。为了应 付来自因特网和Web内部网日益激烈竞争的威胁，Lotus 急需扩大其???场份额。在1995年12月Lotus宣布了降价 行动，同时了公布了新的Notes战略。这时，IBM派了 600人加入到Lotus的销售队伍中，并承担这次不同寻常 的促销活动的费用。良好的促销让销售额开始迅速攀升。 这次活动使Domino成为IBM因特网战略的法宝，同时 Domino也成为最受认可的Web品牌之一。 ; IBM许诺不会埋没Lotus的技术人员，他们说话是算数 的。它让Lotus的工程师们安排会议日期，请IBM的研究 人员展示IBM的各项技术。被兼并公司无条件地利用母 公司的研究资源，这在软件业是绝无仅有的。Lotus将 IBM的几个特色关键技术，如语音识别等，吸收进了新 版本的Notes。 两家公司的技术人员开始往返穿梭，进一步完善生产 线，应对微软在通信软件市场上可能发动的攻击。 Lotus和IBM的技术人员共同研制了一系列基于Java的应 用软件，扩大了公司在网络计算机市场的占有率。拥有 20万名员工并带有官僚文化的IBM在收购Lotus后，会将 它的企业文化带给Lotus，从而Lotus将失去其最为宝贵 的创造精神吗？ ;没有。IBM非常希望保持Lotus文化的独立性。Lotus的 创始人Mitchell Kapor喜欢穿夏威夷衬衫上班，他在 1986年离开这家公司后，Lotus依然保持着开放、创新 的企业文化，但这决不是人们常说的那种涣散的反传统 文化。相应地，IBM在郭士纳的领导下，也一改过去那 种循规蹈矩的形象，摒弃了传统的蓝西服、白衬衫、 黑皮鞋的装束。在经历了90年代初大规模的、痛楚的 重组之后，IBM以一种全新的姿态展现在人们面前。 “实际上，这两种企业文化并没有太大的差异”，IBM并 没有想改变Lotus的企业文化，而是和平共处。? IBM尊重和支持Lotus的文化和发展，同时自己也获得了 应有的回报，特别是在网络桌面计算技术、电子商务和 因特网领域，IBM已经有了长足的长进。现在，分析;家们提起IBM，总是与微软、Oracle、SAP、Compaq、Sun、 Dell和惠普等量齐观，而以前人们往往把IBM看做是生产 大型计算机的专业工厂，这可以说是一个巨大的进步。 IBM与Lotus的合并结果是IBM巩固了Lotus的软件生产能 力，而Lotus则拥有