柳工集团企业战略规划报告.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 服务 服务内容 通过信息系统规范服务内容以及服务记录，同时与整机档案集成和质量信息集成，有效支持产品跟踪和质量问题改进。 渠道备件管理 加强对渠道原装配件的管理，掌握经销商库存情况和消耗情况，提高经销商之间的配件协同能力。 销售模式创新 大力发展分期付款、银行按揭、金融租赁的多种销售方式，并对客户提供一站式销售服务。 财务 研发 采购 营销 服务 生产 人力资源 IT * 经销商/维修站 客服中心 对产品质量和使用情况进行跟踪管理，对产品在运营过程中产生的故障及其他问题，通过经销商或维修站及时反馈，并传回生产部门研发部门，发现设计和生产缺陷，及时做出调整； 在服务过程中通过走访、电话、邮件、传真等多种手段对产品进行回访，定期对经销商和维修站进行关于产品性能、保养、维护的指导和培训，提升客户满意度，并在服务过程中在行业内树立品牌形象。 在提供三包服务的同时，主动开展客户关怀和回访； 及时跟踪和收集产品客户在使用过程中发现的问题； 及时对客户提出的问题进行解答。 对收集问题进行归纳和整理，将需要进一步改进的问题传回企业； 定期进行培训和交流，使提供服务的企业能够更好地满足客户要求。 根据客户的反馈意见，及时做出调整，杜绝已发现的产品缺陷，提高产品质量，进而提高客户满意度。 通过经销商服务订单的管理，提高对服务行为的可视化 技术中心 生产中心 供应中心 * 构建面向客户的一站式服务窗口 信息化系统支持 （渠道端） 配件管理 知识管理 整机管理 融资租赁公司 银行 分期付款管理 融资租赁管理 整机销售 保养服务 维修服务 咨询服务 金融服务 销售管理 服务管理 将直接面对客户的经销商打造成能提供一站式服务的营销综端，覆盖从市场、销售、服务、咨询、金融等。 * 主数据管理 承租企业信息 组织结构信息 租赁物信息 融资租赁整体解决方案 租赁合同管理 租赁项目导入 租赁项目信息核查与校验 租赁项目撤销 合同变更 租金管理 项目起租 租金收款处理 罚息 租金变更处理 指标测算 项目资金成本计算 TCR收益率计算 IRR收益率计算 系统查询 实时报表查询 数据快照查询 调息处理 调息后租金计算 调息租金计划生效 应收应付管理 各项费用付款管理 各项收入收款管理 项目核销管理 收益分析 计提管理 其他收益确认 项目提息 管理费收益确认 服务费分摊 资产管理 资产分类 摊销资产管理 贷款管理 保证金付款 贷款项目管理 贷款资金成本计算 需要提供一整套支持融资租赁管理的解决方案 示例 * 财务 财务共享 构建覆盖全集团的财务共享中心，提升财务共享服务能力。 集中资金管理 加强统收统支管理，构建资金中心乃至财务公司，加强对资金支出的计划和管控。 全面预算管理 通过信息化支持全面预算，并对组织与人员的绩效进行分析。 风险控制 以财务作为出发点，全面梳理企业风险控制点，构建责权分离矩阵，加强业务规范制度建设。 财务 研发 采购 营销 服务 生产 人力资源 IT * 本地企业在总部集中核算，具备共享服务雏形，难以对异地企业远程监控。 集中的财务部门具有管理决策职能，但仍然是职能部门，日常事务性处理花费大量时间。 集中的财务部门按照详细的会计职能进行管理。 现状 财务管理分三种角色：集团财务战略决策与执行的职能财务、支持业务财务目标实现的财务合作伙伴以及财务共享服务中心。 财务共享服务中心在财务总监的领导之下，但又独立于总公司财务部门。 共享服务中心不再是决策部门，而是经营单位。 未来 国际化与战略扩张 从财务集中核算向财务共享服务转型，以在快速扩张和国际化进程中提高企业管控能力，实现管理标准化，节约成本，使财务更好地为业务部门服务 决策 支持 业绩考核 标准法定报告 和管理报告 统一标准化的交易处理 数据收集和输入 移转给共享服务中心 S 地点 P 流程 O 组织与 人员 R 法规 T 技术 S 服务 水平协议 财务模式转型过程中考虑的主要因素 财务共享服务中心设计的要素 * 在集团层面实现资金集中管理 结算中心资金池 成员单位 收入结算帐户 成员单位 支出结算帐户 内部调拨 实时自动上收 按周计划下拨 客户 供应商 收款 付款 A成员企业 沉淀户 n成员企业 沉淀户 结算中心在主办银行开设“主账户” ，用于归集各成员企业冗余余资金 成员单位开设“沉淀户”，用于上收和下拨资金、内部交易结算以及集中管理沉淀资金 ； 沉淀户内的资金理论上为可以上收的冗余资金，成员企业对其有所有权但没有支配权； 成员单位的“收入结算帐户”用于日常收款结算业务，结算中心通过成员单位的“沉淀户” 对“收入结算帐户”