第四章-组建创业团队.pptVIP

季琦：在上海交通大学念机械工程硕士时，就自己开过电脑公司，拥有与生俱来的冲劲与生意头脑。1992年3月至1994年6月在长江计算机集团上海计算机技术服务公司工作，历任技术支持部工程师、销售工程师、项目主任、市场部经理、市场及销售部经理等职。1994年7月至1995年3月旅居美国。1995年4月任北京中化英华智能系统有限公司华东区总经理。 梁建章，担任Oracle(甲骨文)的中国区技术总监 沈南鹏，德意志银行的董事兼中国资本市场主管 范敏，上海旅行社、上海新亚国旅总经理兼大陆饭店总经理 个人业务专长 个人性格特征 季琦：不安于现状，闯荡江湖，仗剑天涯，敢于冒险 梁建章，理性而又细致，不喜交谈，不爱交往、不善表达 沈南鹏，性格是直来直去，不拐弯的，而且热情、敏锐 范敏，兢兢业业，老成持重 个人技能专长 季琦：充满活力和创新意识。 梁建章，在携程推出的六西格玛管理相当成功 沈南鹏，善于运用资本、富有与国际资本谈判经验，将携程、如家助推上市。 范敏，带领携程从简单的机票预订向度假产品过渡，形成进步的携程体系 “这就像是盖楼，季琦有激情，能疏通关系，他去拿批文、搞来土地；沈南鹏精于融资，他去找钱；梁建章懂ＩＴ、能发掘业务模式，他定出大楼的框架；而我来自旅游业，善于搅拌水泥和沙子，制成混凝土去填充这个框架。”范敏有一段话来描述四人合作关系。 携程创业团队的演变 沈南鹏：德意志银行亚太总裁 季 琦：创办上海协成科技，擅长市场和销售 梁建章：甲骨文中国区咨询总监，擅长IT和架构管理 范 敏：上海旅行社总经理和新亚酒店管理公司副总经理 1999年：携程创立之初 沈南鹏：CFO；季琦：CEO，主外；梁建章： 主内；范敏：执行 副总裁，打理具体旅游业务。 2000年初 沈南鹏：CFO；季琦：联席CEO，主外；梁建章： CEO，主内； 范敏：执行副总裁，打理具体旅游业务。 携程创业团队的演变 2000年中 季琦：总裁，不再涉及携程的管理工作；梁建章： CEO。 2002年 季琦：离开携程、执掌如家（携程和首旅共同投资，梁建章创意） 2003年 季琦：独立执掌如家（携程撇清了和“交易关联方”如家的投资关系） 沈南鹏：携程在纳斯达克上市后离开，成为著名风险投资合伙人。 2006年 梁建章：董事长（考虑携程的下一步发展）；范敏： CEO。 季琦：将如家交给经理人管理，自己开始打造汉庭商务酒店连锁。 携程创业团队的演变 案例总结： 1.季、梁、沈在创业前已是好友，在确定了创业项目后根据业务需要挖掘了对该项目有极大兴趣的范敏的加盟。 2.四人所占股份大致相当，相继离开的季、沈在并没有因为让位而产生较大损失，这是实现团队内部角色转换和人员变化的关键。 3.季、沈的让位和离开是符合创业项目和企业发展的需要的。 4.完整和互补的创业团队是十分重要的，季琦当年在造访并邀请范敏加盟时曾遭遇范敏秘书的拒之门外，但季琦没有离开而是耐心等待。 5.创业团队内部难免有冲突，但关键是如何协调解决。携程团队的成功就在于总是能够找到恰当的方法化解冲突。 案例讨论 1．某软件开发类创业企业由8名创业者组成，他们的来源包括三 部分：以A为首的A、B、C、D四人、E、以F为首的F、G、H三人，其 中E与A和F创业前分别为好友和同学关系。A为大股东（25％）。 2．企业建立以后，A辞去原来工作，全职负责该企业的日常经营 管理，只有在重大决策时才召集其他人员开会。由于F的专业技术背景， 他经常参与企业的日常业务开发和经营管理，但没有任何名分和报酬。 3 ． A由于专职负责经营管理，每月从企业领取大约4000元的报 酬，这大概是其创业前月收入的三分之一。同时A还可以自主报销交通、 通讯、招待等各类业务支出。F虽然参与企业具体工作较多，但不从企业 领取任何报酬。 案例讨论-续 4．E由于自身的优势，为该创业企业争取到260万元的开发业务， 按照行业惯例，他可以得到10－15％的项目提成，但A认为E也是企业的 股东，所以只支付给E大约2％的提成。C也为企业争取到大概50万元的 业务额，提成比例与E大致相当。 5 ．E认为提成比例太低，经常向A以外的其他人抱怨。后来E要求 企业为其报销一部分交际开支，企业认为合理，就同意并执行了。但后 来E每月的报销金额达到5000元左右，令A难以接受。二人在多次争吵后 达成如下协议：E退出企业，A按照初始出资额接手了E的