企业战略管理 第4章 内部条件分析.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * 内部环境分析 第4章 市场需求与资源能力的匹配 * 资源能力 市 场 需 求 A B * 内部环境分析 核心竞争力 价值链 内部要素评价矩阵 竞争态势矩阵 SWOT分析 * 核心能力的概念 核心能力或核心竞争（core competencies）是组织内的积累性学识，尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术流的知识 当企业能力相对于企业的战略、竞争能力和赢利能力而言处于中心地位时，它就成为核心能力 一种核心竞争力通常来自于组织内不同部门的合作 能够为企业带来有价值的竞争能力 * 战略与能力的层次关系 公司战略 经营单位战略 职能战略 运作战略 核心竞争力 竞争力 能力 资源 * 核心能力的例子 夏普 平面显示技术方面的专有技术 丰田汽车 低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期 苹果公司 创造能够满足用户隐性需求、带来用户体验升级的消费电子产品的能力 VRIO框架 资源学派J.Barney于1991年提出，组织的每一项要素可以用四个维度来度量： 价值Value 稀缺性Rarity 难以模仿性Inimitability 组织Organization * 宋人有善为不龟手之药者，世世以洴澼洸为事。客闻之，请买其方百金。聚族而谋曰：“我世世为洴澼洸，不过数金。今一朝而鬻技百金，请与之。”客得之，以说吴王。越有难，吴王使之将。冬与越人水战，大败越人，裂地而封之。 ——《庄子·内篇·逍遥游第一》 * * 企业的成本竞争力分析 评价企业相对于对手的成本地位 主要的分析工具 战略成本分析 价值链分析 标杆分析 * 什么是战略成本分析? 关注企业相对于对手的成本状况 与主要对手比较每项活动的成本 从原材料采购到 最终用户支付的价格 重点说明哪些内部活动具有成本优势或劣势 * 价值链的概念 识别企业内部所从事的设计、生产、营销、运输和支持产品和服务的各种独立的活动和经营过程 有两种活动组成： 主要活动 支持性活动 * 基本价值链构成 向外物流 生产经营 向内物流 市场营销 服务 边际利润 技术开发 人力资源管理 企业基础设施 主要活动 支持性活动 采购 * 英国K.S.超市的价值链分析 向外物流 基本有限的 摆设架 大量库存 低成本促销 无售后服务 边际利润 现代化的仓储设施 非专业化的储备经理 收款员出错即被解雇 简单的组织结构 主要活动 支持性活动 简单品牌购入/高折扣，低成本的地理位置，使用特许权 * 价值链系统 上游价值链 企业自身价值链 下游价值链 前向渠道、 合作伙伴 的活动、 成本和利润 企业内部从事 的活动、 成本和利润 供应商的活动、 成本和利润 买方/用户的 价值链 * 价值创造来源的转移 过去：市场规则以成本与产量为主，制造能力为关键因素（卖方市场） 现在：从顾客导向，专利技术以及具有附加价值的服务日益重要（买方市场） * 施振荣的微笑曲线 研发 制造 行销 附 加 价 值 创新 品牌 * 依靠价值链分析创造竞争优势 以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能 发挥学习和经验的经济性 协调各项相关活动以建立竞争能力 在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能 * 企业竞争地位分析 如果继续目前的战略，企业的地位将会改善还是恶化？ 企业相对于对手在每种关键成功因素上的强弱对比。 企业是否具有持续的竞争优势和或劣势？ 企业能否有效防御： 行业的驱动力量 竞争压力 对手的预期行动 * 企业与竞争对手的优势比较 1. 罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞争优势的因素 2. 利用等级1-10（1弱，10强）给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分 3.决定使用加权或非加权评分系统 4.总结各种分值，得到各个竞争对手的总体竞争实力 5. 判断企业是否具有竞争优势 * 关键成功要素 权重 A公司 对手1 对手2 对手3 产品质量 0.10 8/0.80 5/0.50 10/1.00 1/0.10 品牌 0.10 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10 制造能力 0.10 2/0.20 10/1.00 4/0.40 5/0.50 技术性能 0.05 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15 经销商网络 0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 新产品创新 0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 财务资源 0.10 5/0.50 10/1.00