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马伦公司使用内部报酬率对是否需要用一台自动车床去替换4台人工车床进行决策，并明确以下几点： 1、决策的相关时间期限为12年。 2、以占地面积为分配依据的间接费用与决策无关。 3、折旧额为纳税可扣除项目。 4、清理旧车床的净现金流入用于购买新车床。 5、旧车床的清理损失为纳税可抵扣项目。 根椐上述资料，通过计算可以确定购买新车床的现金流量（见下表）。 买价 680 000 减：清理旧车床现金流入 (240 000) 账面余额(590 000-114 000) 476 000 售价 240 000 清理损失 236 000 清理损失46%抵税 46% (108 600) 投资额10%抵税 (68 000) 净买价 263 400 每年节约现金流量 工资节约 124 800 占用面积节约(无关成本) 0 维护费节约 20 000 税前年节约现金流量  144 800 税前年节约现金流量  144 800 折旧额增加量 (13 000) ** 应税利润增量 131 800 减：所得税增量 46% (60 600) 考虑纳税影响后的年节约现金流量  84 200 **人工车床年折旧额＝(590 000-20 000)/15 ＝38 000(元) 新车床年折旧额＝(680 000-68 000)/12 ＝51 000(元) 折旧差额＝51 000-38 000 ＝13 000(元) 小结：第0年(2003年初)现金流出量为263 400元。第1年～第12年(2003年—2015年)年现金流入量为84 200元。 因为该项目的现金流量为先出后入，不存在再投资现象，所以可以使用内部报酬率IRR进行投资决策。查表可知IRR＝＋32%。即该项目的内部报酬率高达32%，比公司贷款利率14%高出18个百分点。 由此看来，购买新车床不失为一个很有吸引力的方案。 谈谈你的观点 1、你认为马伦公司上述分析是否存在问题？做出购买新车床的决策是否恰当？ 增值分析开始于购买原材料，结束于销售产品，将企业的注意力局限在企业内部的价值增值上，并认为这是企业获取利润的惟一途径。这种分析方法使企业在寻找创利机会的过程中，只关注企业自身的生产经营，而导致以下弊病： 增值分析起点太晚。 增值分析结束太早。 价值链分析着重关注企业提供的产品怎样才能更好地进入顾客的价值链，形成顾客的产品价值链的一个有效组成部分。 目的在于找出能够创造价值的一系列作业之间的关系，进行优化组合，最终降低成本，提高产品差异。 它不仅包括企业内部作业之间的关系，还包括企业与企业、企业与供应商、企业与顾客之间的关系，力图从整个价值链的组成中找出降低成本，提高差异的方法。 在下面造纸厂的价值链分析中，可以看出企业要想获取并保持竞争优势，需要理解整个价值增值系统，而不只是自身价值链的构造。供应商和顾客、供应商的供应商、顾客的顾客都要创造自己的利润，这一点对于企业寻找自身产品低成本或高差异的定位是至关重要的，因为最终用户将支付整个价值链中创造的所有利润。