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第二章 企业经营管理 第一节 战略管理过程与评价工具 第二节 经营战略与经营策略 第三节 经营决策概述 第四节 定量决策法 第五节 经营计划 第一节 战略管理过程与评价工具 企业的经营管理工作，一般分为两类： 一类是在产品方向既定的情况下，组织好产品的生产和销售等工作。这类工作经常重复出现，有一套相对稳定的规章制度和程序可循，叫做企业的日常管理。 另一类管理工作不重复或很少重复出现，只涉及企业的方向性问题，如产品方向的变更，企业规模的扩大，发展多种经营等，对企业的全局性有着重大的影响，叫企业的战略管理。 一、企业战略管理的过程 (一)确定组织当前的宗旨、目标和战略 每个组织都有一个宗旨，它规定了组织的目的并回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业?定义企业的宗旨促使管理当局仔细确定企业产品的服务范围。 多米诺比萨饼公司的宗旨是从事送货事业。公司的专长是能够在30分钟以内，向成百万的家庭递送比萨饼。 虽然看起来规定公司的宗旨也许是件小事，但它为管理提供了指导方针。比如说，如果多米诺公司打算扩展它的产品品种，有了这样的宗旨，管理当局恐怕更愿意考虑为卧床不起的病人提供快捷的药品送货上门服务，而不是提供更丰富 的意大利食品。 (二)战略分析 是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。一般说来，战略分析具体可划分为以下四个步骤。 1．分析环境 企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业发展构成威胁的因素，做到“知彼”，以便在制定和选择战略时能够利用外部条件所提供的机会，避开对企业构成威胁的因素。 2．发现机会和威胁 分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面 临哪些威胁 3．分析组织的资源 组织的资源即企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质。分析组织资源的目的是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。 4．识别优势和劣势 通过对组织资源的分析，管理当局应对组织的优势和劣势有个明确的评价，识别什么是组织与众不同的能力。 (三)重新评价组织的宗旨和目标 管理当局通过战略分析，形成对组织机会的再评价，通常称为SWOT分析，它把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。 (四)制定战略 战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。管理当局需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略，这些战略能够最佳地利用组织的资源并充分利用环境。 (五)实施战略 一个组织的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能得以实现。 一般来说可从三个方面来推进一个战略的实施：其一是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等。在这些职能策略中要能够体现出策略推进步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等。 其二是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境。 其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。 (六)评价结果 将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。 二、企业战略评价工具 1．BCG矩阵法 BCG矩阵法，即增长率／市场份额矩阵法，是由美国波士顿咨询集团所提出的。该矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略业务单位(SBUs)分为“吉星”、“现金牛”、“问号”以及“瘦狗”等四大类，并据此制定企业总体战略。 市场份额 ┌────────────┐ │ 高 低 ├─┬─────┬────┤ │高│ 吉星 │ 问号│ │＼│ │ ├─────┼────┤ │低│ 现金牛 │ 瘦狗│ │ └─┴─────┴────┘ (1)现金牛业务，即拥有较高的相对市场占有率和较低的市场增长率的业务。较高的市场占有率意味着可以带来较多的利润和现金，较低的市场增长率则意味着需要较少的资金投入，因此，现金牛业务通常能产生大量的现金流人，并成为整个企业的支撑。 (2)吉星业务，即拥有较高的相对市场占有率和较高的市场增长率的业务。由于这样的业务成长迅速，所以对现金的需求大，但是其所处的支配性市场地位也为投资提供了有力保证。 (3)问号业务