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企业战略管理 中央电大财经部刘乃民 第十章 组织战略管理 21世纪经理们头疼的问题 天花板越来越低 市场竞争越来越激烈 产品价格逐年下降约5%-10% 地板越来越高 人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20% 生存空间越来越小 价格不易提高 成本不易降低 惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存 中国企业发展中的困惑 困惑一：战略管理的逻辑 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己 企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来 困惑二：战略是高层管理者的专利 下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！ 面对市场的变化，下属显得非常低能！ 困惑三：战略是规范环境中的产物 面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！ 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？ 困惑四：战略管理是大企业的问题 尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？ 中国企业普遍出现了战略危机 要不要多元化? 要不要上市？ 靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？ 强化自己的那一块？ 怎么摆脱同质化竞争？ 降价？！ 企业家的三大问题 第一章 战略管理导论 一、什么是企业战略？ 企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 战略回答三个问题 能做什么？ 拟做什么？ 如何做好？ 二、企业战略的特征 企业战略具有全局性—企业战略最根本的特征； 企业战略具有长远性—谋求企业的长远利益； 企业战略具有纲领性—洞察方向，原则性和概括性； 企业战略具有抗争性—应付环境的威胁、压力和挑战； 企业战略具有风险性—基于未来的不确定性。 三、战略管理层次 四、战略管理过程 四、战略管理过程 四、战略管理过程 第二章 外部环境分析 全球化因素 中国：机会与威胁 随着中国的市场化改革每天都在创造着新的商业机会，几乎所有发达国家的公司在中国的商务活动量都在与日俱增。 目前依旧制约外国公司在中国建立企业的风险因素包括： 较差的基础设施 对自然环境的保护关注程度不高 法律制度尚不健全 腐败现象 对专利、版权、商标和企业标志的尊重不够 伪造和侵权现象 合同缺乏法律效力 缺乏普遍接受的会计准则 第三章 内部环境分析 一、企业经营资源—有利产业结构和竞争优势的根源 二、价值链(Value Chain)分析 企业用来设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合 在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的总收入减去总成本产生价值。 其基本步骤为 将公司的运作分解为特定的活动或业务的过程 确定各个活动的成本（可以是时间的成本，也可以是货币成本） 通过考察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成本优势和竞争性成本劣势，将成本数据转换成特定形式的信息。 资源是体现在价值链上的，能够创造价值的资源才是有用的资源 能力体现在价值链的运转上，能够使价值链增值的能力才是战略能力 三、资源审核 资源审核的基本方法和审核要求是——价值链分析法 四、核心能力分析 核心能力的概念是由普拉哈拉得（Praharad）以及哈默（Hamel）在1990年“哈佛商业评论”上发表的《公司的核心能力》一文中提出来的。 公司是能力的组合 核心能力就是公司中有独特价值的资源，可获得竞争优势，且不会随着使用而递减。 核心能力至少具有三个方面的涵义： 核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。 核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。 核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性(Leonard-Barton，2000) 四、核心能力分析 核心能力的理解 核心地位：持续发展成功的关键 产生竞争优势 学习能力和集体知识 决定核心能力的四个标准 有价值的能力（Valuable capability） 稀有能力 (Rare capability) 难于模仿的能力 (Costly-to-imitate capability) 不可替代的能力 (nonsubstitutable capability) 讨论：花边饼干是核心能力吗？ 一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。 一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到： “我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的