关于某公司的业务板块运作的几点思考-万蔚.doc

实用标准文案 精彩文档 关于公司业务板块运作的几点思考——万蔚 检修公司成立已近三年，随着队伍的逐步扩大，基本建立了以保运、容器制造、防腐工程为基础的运作雏形，三大业务板块之间既相对独立，又相互关联。但随着今后各板块业务量的逐步扩大，为进一步提高公司现有人力资源的利用率，各板块之间（特别是保运与容器制造之间）在人力资源利用上存在的矛盾也会随之扩大，因此，必须对公司内部相关板块的运作进行探索并形成相对的固定模式，以减少不必要的环节，提高公司整体运作效率。现针对公司目前的运作方式、今后的运作方式以及存在的利弊作如下阐述： 一、现有的运作模式分析 1、现有运作模式简介 省略 2、主要利弊分析 2、1现有模式下主要的有利因素： 从组织架构上比较容易分开，工种专业化，人员容易实现大范围的统一调配，便于组织，对于成规模性的制造或施工有较大好处，有利于规范化、专业化的管焊制造、安装队伍的培养； 对于人员培养上也有较大优势，部门内部人员统一调配，人员可以在项目与维保之间进行“转换”，有利于现有人员对不同业务的多方面接触，能够更深入地促进内部管焊技术的相互交流，增强相同工种人员的可比性，确保管焊技术的整体提升； 公司内部管焊设施的整体利用率相对较高，机具的整体调配及综合管理上存在优势，减少不必要的浪费； 2、2存在的问题： 在容器制造或对外工程较多的情况下，易造成容器部生产重心的偏移，致使维保人员安排不足，相关任务拖后，这是业主单位反映意见较大的一点； 现有模式下，现场维保点接受任务，可以处理的，维保点处理，不能处理的或维保点工作量较大时所涉及的管焊项目则需要通知压力容器部重新安排，但是在这样一种情况下，由于两部门所站立场不同，没有站在维保的统一立场考虑问题，相互之间扯皮较多，有时需要业主单位参与沟通、协调，事情不大，但造成的影响很不好（主要反映在化肥和三胺，因为这两个系统，压力容器部只是派驻少量的维保人员，相对电厂来说，其协调难度和协调事项都多得多）； 压力容器部内部分配机制没有能够把控好，致使容器部内部导向出现偏移，职工的积极性受到打压，工作态度受到一定影响；不过这与年初生产管理部确定的尽量压缩维保人员，争取对外效益有一定关系； 公司内部人员没有得到最大限度地利用。如不考虑容器部作业效率的高低问题，从理论上讲，这种模式下，容器部的人员利用率是相对偏高的，而检修一、二部，甚至阀门部，由于其作业的特殊性，待工时间相对较多，这部分力量没有得到更充分的挖掘； 二、今后运作模式的分析 1、今后的运作模式 1、1按照公司拟定的方案，公司架构不发生变化，而只在容器部内部发生变化，即由容器部内部单独成立管焊维保班组（35-40人左右，包括电厂管焊维保人员），并由容器部指派专门领导进行负责。 1、2管焊维保人员编制仍在容器部，但实际的管理职责（包括绩效管理）在主管维保部门； 1、3容器部维保与项目作业人员完全分开，维保人员（暂定在35-40人之间）分散到主管维保部门，即现有的一、二部； 2、运作模式分析 2、1 对比分析表 运作方式 对比内容 容器部内部单独成立管焊维保班 管焊维保人员派驻主管维保部门 管焊维保与项目分开 管理职责 容器部 主管维保部门 主管维保部门 目前需要人数 35-40人 35-40人 35-40人 根据维保项目是否需要调整人数 是 是 是 运作方式 对比内容 容器部内部单独成立管焊维保班 管焊维保人员派驻主管维保部门 管焊维保与项目分开 是否影响人员的专业化培养 否 一定程度 一定程度 人员利用率 部分较高 较高 较高 改变原有状态是会造成不稳定因素 有，较少 有，偏多 有，偏多 管理难度 偏大 偏小 偏小 资产利用率 较高 一般 一般 利益分配控制难易度 较难 容易 容易 沟通环节 多 少 少 技术人员的配备 需要加强 不需要 不需要 质量控制方面 公共业务的划分 不需要 需要界定 需要界定 是否需要实施内部结算 需要 需要 需要 2、2、相关说明 目前管焊维保人数及今后人员的调整 按照拟定的三种模式进行操作，目前状态均需要固定35-40人左右，但维保业务不可能一成不变，可预见的如：水合肼、天元等；当维保业务范围扩大后，究竟需要增加多少人员呢？如果按照第一种模式进行操作，则管焊人员必须成比例地增加，而如果按照第二、三种模式进行操作，由于主管维保部门在实际运作过程中，相应的钳工已经承担了管铆工作，因此，相对增加的只是焊工和部分管铆人员，可以预见，其增加的人数是少于第一种模式的； 专业化队伍的培养 当采用第二、三种模式进行操作时，可以想象，公司全体管焊人员的技术水平不能够得到整体的提升；但是，我们大家都知道二、八原则，创造价值的始终是20%的人员，有技术能力、有组织协调能力的始终是这部分人，如果全公司所有人员都向公司老总一样有能力