如何带人又带心.docVIP

如何带人又带心？ 团队最重要的资产就是人才，有效凝聚人才、激发整体能力的最重要关键就是信任。成功的领导不是因为你有什么高明的技巧，而是属下相信你会是一个好主管，也相信这个团队会为了共同目标而努力。 领导其实就是人际关系的一种，它不是主管与属下之间的单向权力关系，而是相互影响的双向沟通过程。领导关乎的是人，而非工作。任何一种人际关系的延续，都必须以信任为前提。信任就好比是你个人的情感账户。当你表现出礼貌、诚实、信守承诺的态度，就能不断累积存款，也代表别人对你的信任愈高。而如果你无法让别人产生信任感，你的账户就会有透支的危险。 信任是需要持续累积的，更重要的是，你必须有更多的存款才能应付可能发生的透支危机。然而花钱容易，存钱难。史蒂芬．柯维强调：取得别人的信任，你的账户可因此增加100元，但是一旦你失去了别人的信任，损失的金额却可能高达600元。换句话说，你必须花费更多的力气才能让你的账户回复原有的水平。 身为一名主管，要能成功的领导团队，就必须建立信任的关系。你必须信任自己的团队，同时赢得团队其它成员对你的信任，并为团队营造友善的环境，让团队成员能够彼此相互信任、相互依靠。 一、赢得属下信任之前，你必须先信任属下 无论你的属下是否真的信任你或是对你有所质疑，你都必须先采取主动，信任自己的属下。信任对方意图是好的，信任对方愿意把工作做好，信任对方有能力达到你的要求。所以，担任主管的你必须放手让属下做事，给予他发挥的空间。 万一他出错，怎么办？身为团队领导人，你的重点应该是要让自己的团队成员有机会犯错、有机会成长，而不是想尽办法不让错误发生。如果你因为害怕出错，千叮咛万交代、亦步亦趋的跟在后头，不仅妨碍了他的学习机会，更重要的是破坏了彼此的信任感，削弱了属下的工作动机，而你也愈不放心把工作交给他，最后只能把所有事情都揽在自己身上。 唯有你信任他，才能让他有机会自我成长。好的领导者不会限制自己的团队，而是释放每一个人的能量，史蒂芬．柯维说道：团队的成功来自于个别成员的成长，你需要的是一群能力优秀、态度成熟的工作者，而不是一群只依从规定办事的人。 这也是为何许多成功领导人一再强调授权的重要。然而，授权也有一定的原则与方法。波士顿学院（Boston College）管理学教授约瑟夫．瑞林（Joseph A. Raelin）指出：主管必须区分管理自主（administrative autonomy）以及作业自主（operational autonomy）的差别。所谓管理自主指的是管理与确认团队内部的工作，并协调与其它部门的分工，这是属于主管的责任。作业自主则是当工作目标确定后，可以自由选择完成工作的方式，这是员工可自由决定的范围，也就是主管可授权的部分。 你必须区分清楚两者之间的不同，否则有可能过度授权，没有尽到主管应有的责任；又或是授权不足，过度干涉员工的工作，造成困扰 二、赢得下属信任的三原则 那么，又要如何赢得属下的信任呢？你必须把握以下三项原则：明确、互惠、透明。 1、明确：除非领导人为团队的工作设定明确的方向，否则团队合作将成为空谈。《领导团队》（Leading Teams）的作者海克曼（J. Richard Hackman）说道：你必须明确而具体的说明工作的目标以及最后的结果，同时确认你和属下之间的认知是相同的。 2、互惠：你必须明白告诉属下你对他们的期望是什么、你希望他们达成什么样的要求；同样的，你也必须清楚知道自己属下的想法与感受。除了工作上的外在表现以外，《信任效应》（The Trust Effect）的作者赖瑞?雷诺斯（Larry Reynolds）建议，尽量透过非正式的方式，例如私底下的随意聊天，试着了解属下内心真正的感受或是想法。 3、透明：欧洲管理学院（INSEAD）的教授芮内?莫伯格尼（Renee Mauborgne）以及金诚（Kim Chen）曾针对员工对于领导人的信任来源进行了五年的研究计划。结果发现，排名第一为「公平的流程」，所谓公平的流程指的是决策过程的透明与否。简而言之，重点不在于决策的结果，而是决策是如何形成的。在决策的过程中，你是否让自己的团队知道相关的讯息？你是否询问过他们的意见？你是否有告知他们为何做出这样的决策？ 在这三项原则作为前提之下，你必须展现自己的能力，让员工相信你是一位称职的主管。 三、表现自己的能力，建立主管应有的权威 也许你会想，虽然我被升为主管，但我还是希望自己是成员的一份子。我和他们是一样的，没有什么不同。你可能会担心自己的属下因为你的升迁而心里感到不舒服，所以你刻意要让自己表现的和其它员工一样，不愿意突显主管的角色。  许多失败的例子显示，主管希望成为自己属下的一份子，却因此伤害了担任主管应该维持的权威，前惠顿学院（Wheaton