XX装饰人力资源规划.docx

前言 第一章2012年～2014年企业发展总体规划和发展目标 抓住机遇，向外拓展，把公司做宽,做大， 实现跨越式发展。以福州市场为基础，逐步辐射周边城市，外部的战略目标； 1.对外拓展，2014年前拓展到泉州，平潭,漳州，长乐，宁德,南平，三明 等区域，在省内至少拥有10家的分公司，计划如下表： 项目 一级子公司 二级子公司 备注 2012年12月前 泉州 平潭 分公司管理实行三权分离模式，就是财务权，经营权和所有权分离，财务权统归总公司，账务均报送总公司财务部核算, 实行独立建账, 单独核算,直接向总公司财务部汇报工作，接受总公司财务部的指导和监督，总经理由总公司任命委派，接受总部的监督和领导。 2013年12月前 漳州 长乐，宁德 2014年6月前 　 南平，三明 营业面积（平方） 150-300 120-200 投资额（万元） 120 80 计划营业额（万元） 600 400 年毛利（万元） 150 100 计划年投资回报率 45% 40% 人员编制 总经理1人，家装经理1人所长2设计师8人，前台行政1人，客服部2人，营销部3人，工程部经理1人，财务1人 总经理1人，家装经理1人所长1设计师4人，前台行政客服部2人，营销部1人，工程部经理1人，财务1人 股份配比 1.总公司占40%，其中使用品牌等知识产权折价10%，实际支付股金30% 2.分公司员工占30%其中事业股份10%实际支付股金20% 3.总部员工占15% ，实际支付股金10%， 4.社会资金占15%实际支付股金为30%（若无社会资金，转由总部员工持股） 2. 提升公司美誉度，扩大品牌优势，把公司业务从原来的设计和基本装修做深做强，利用三到五年时间，围绕公司家庭，商业空间和酒店装修设计等三大核心产业，开发出房地产精装修业务，延伸到主材销售，软装配套，家居饰品销售的集团公司，通过资本结构的调整，优化资源，实现多元化经营, 尽快实施和壮大与装饰工程相关的主材和软装的配套项目；力争项目配套主材和软装达到60%的销售目标，并将主材和软装面向社会销售，开发建材销售的电子商务，达到把装修材料的价格再下浮5%的战略目标，实现各区域材料采购联动机制，可跨区域购买材料和最终与生产厂家形成战略联盟，使企业更具竞争力和盈利能力。 到2014年，年建材销售5000万，家装销售收入达到1.5亿元，商业空间和酒店事业达到2.5亿的销售收入，完成ISO9001质量体系认证（或完成ISO的标准文件，按标准文件施工等），企业资质上升为国家一级，把它做成一个产业化、流水线式经营管理模式，成为本地区最具知名度和现代化程度的装饰公司之一； 随着房地产行业精装修好后再卖的趋势将越来越近，精装修工程将是一大块蛋糕，而这块蛋糕又要求装饰公司实力强，管理人员经验丰富，施工队伍力量强大，才能在短期内又快又好的完成目标。在这方面我们装饰公司将有非常大的优势，并且是相对其它竞争对手具有无可比拟的优势。其次依托品牌 承接其他相关管理项目，以创建的品牌资源、人才资源抢占市场，扩大管理规模，在三到五年内争取做房地产精装修行业内一流企业。并可随着战略地产商转战全国各地，为拓展外地打下坚实基础。 二. 向内挖潜，完善公司体制，在公司内部把业务做深做强， 探讨总结管理经验，把酒店和商业空间，房地产精装修等做成一本教材，形成具有自主知识产权的管理模式。 在公司良好的平台上，通过酒店，商业空间，地产精装等的锤炼，建立完善的组织架构和制度，建立一整套装修标准，通过自身内功提升，与有精装项目的房开公司战略合作，做集成式精装流水线生产，增强公司后续发展和拓展区域的能力； 强化内部管理，逐步实现从单纯管理到管理输出的转变；以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立动态职位素质模型、优化薪酬激励，员工职业规划，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向福建全省乃至全国拓展的战略目标，转化为现代化新型企业。 2014年将进行股份制改造，要做上市的筹划，必须进行体制上的改革，前提就是让员工持有股份，本身也是资本运作的前提，也是企业社会化的必然进程。就是让员工变成股东，变成和老板共同开发合作的伙伴。 针对上述的战略目标，公司将需要大批的管理人员(多名分公司总经理，经理，所长，工程部，大批设计人员等)，人力资源部的招聘原则中高级人才是由我司现有人员中，经过竞争的机制公开招聘，提拔，分公司总经理在原来所长和经理的人员中选拔，所长在原来设计师团队中突出者选拔，并会送到分公司去培训和学习，分公司总经理将后可以成为区域总经理或成为家装部总经理。再从大学毕业生中招聘大批可塑造的新人，完成我们的职业规划。 第二章人力资源部阶段目标 一、 2012年下半年：夯实基础、制定标准 完成公司职位体系的梳理与