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* * * * * * * * * * * * * 群策群力方法 —— 行动学习的主导方法 什么是问题 问题的定义：Gap 应该达到的状况与现状之间的差距 我们的业绩目标与实际完成情况之间的差距 我们的战略与执行力之间的差距 我们倡导的文化理念与实际行为之间的差距 我们的运营规则、流程与实际做法之间的差距 …… 1、摆现象(关键事件) 2、 找问题/障碍（分析原因） 3、投票聚焦重要问题组 4、把问题组分别标题并逻辑化、系统化 5、把问题组按轻重缓急排队 6、把问题转化为目标描述（smart） 8、再次界定问题、检验目标 9、评估研究方案 10、制定完成行动学习计划 7、设计解决问题的研究方案 群策群力流程 群策群力法步骤详解（第1~第5步） 1、摆现象(关键事件) 2、 找问题/障碍（分析原因） 3、投票聚焦重要问题组 4、把问题组分别标题并逻辑化、系统化 5、把问题组按轻重缓急排队 6、把问题转化为目标描述（smart） 8、再次界定问题、检验目标 9、评估研究方案 10、制定行动学习计划 7、设计解决问题的研究方案 群策群力流程 第一步 摆现象 从事件/现象入手 那些对公司发展和业绩提高有负面影响的事件和现象 那些有背公司文化、战略、制度和流程的事件和现象 或者其他你觉得不应该发生的或者让你感到困惑的现象 从描述事件的情景开始 不要试图概括事件的本质，不要推测和想象，就事论事 事件一定是可观察到的事实 尽可能穷尽所有现象 使用方法：必要时可以采用匿名的团队列名法 第二步 找问题 / 找差距 刨根问底找寻现象背后的深层次原因，聚焦关键问题 对每一个事件或现象连续问5个“为什么”？ 用剥洋葱的办法，由表及里，聚焦真正重要的对公司发展有重要影响的问题 这些问题的解决将会大大提高公司的业绩，将会大大促进公司的发展 可能几个现象或事件都归因于某个问题 要有强烈的好奇心来探寻文字后面的信息，找出灯光照不到的地方，问题可能就在那里。 不要用“早已知道”的态度局限自己的视野，影响深入探寻 1. 应该做到的 （平衡记分卡 / 标杆 ） 2. 应该做的 4. 实际情况 （实际业绩） 3. 实际情况 （实际绩效和行为表现 ） 5. 影响绩效的环境因素 （外部环境 / 组织环境） 缺口 缺口 环境环境原因 组织环境原因 个人原因 战略或执行问题 组织运作问题 员工行为问题 探寻 探寻 业务 一致化关系 驱动关系 问题可能在那里？ 岗位 第三、四步 聚焦重要问题“组” 把所有的关键问题列出来 剔除那些对公司和员工发展影响小的问题，这些问题可能是偶然事件 合并同类项，将问题分类归入不同的“问题组” 给每个问题组一个专业化的题目 放不进去的问题，考虑是否还应设其他题目 理解各问题组内每个问题之间的联系，了解跨组的问题之间的联系 用投票选出重要问题“组” 第五步 把问题按轻重缓急排队 把问题组置入“紧急性-重要性矩阵” 问题1 问题3 紧迫性程度 重要性程度 问题2 问题4 低 高 低 高 第一步 摆现象 第四步 问题组逻辑化 第二步 找问题 第五步 问题组排队第三步 问题归类 使用方法 （1）头脑风暴法 （2）团队列名法 第三项研讨：群策群力第一到第五步 小组陈述报告：第一步~第五步——主要成果 评价方法：六顶思考小帽 群策群力法步骤详解（第六~第十步） 1、摆现象(关键事件) 2、 找问题/障碍（分析原因） 3、投票聚焦重要问题组 4、把问题组分别标题并逻辑化、系统化 5、把问题组按轻重缓急排队 6、把问题转化为目标描述（smart） 8、再次界定问题、检验目标 9、评估研究方案 10、完成行动学习计划 7、设计解决问题的研究方案 群策群力流程 第六步 把问题转化成目标 把问题转换成目标 使用表述目标的语言（SMART原则） 明确的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可达成的（Achievable） 相关性（Relevance） 时间性（Timeliness） 把目标度量化 找到衡量目标的测量指标 讨论实现目标的条件和资源是什么？ 如何把问题转化成目标 首先是抓住关键问题，它应是可以转化为目标的“问题”。 把问题转成目标的第一步是转化成“意向性的目标”。 再把问题度量化。 30%的公交车不能正点（问题） 公交车确保正点（意向性目标） 今年实现95%的公交车正点（可度量的目标） 第七步 设计解决问题的研究方案 讨论设计方案 预期结果是什么？ 解决问题的优先序？ 解决问题可能需要的条件和资源是什么？ 可能要使用的解