非人力资源经理的人力资源管理技巧.ppt

* 绩效考核出现于20世纪７0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么 评估被用于公司整体的绩效,并且要跟员工个体的目标结合起来 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点 绩效考核关注结果，而绩效管理更关注过程； 绩效考核关注事后算账，而绩效管理更关注过程中的问题解决： 绩效考核关注过去，而绩效管理更关注未来； 绩效考核关注事，而绩效管理更关注如何投资于人。 一、总经理的职责 总经理作为公司的一把手，应该持续关注绩效、关注组织能力建设， 要对绩效管理工作给予重视和支持，要给绩效管理氛围造势！如果总经理脑袋里没有“绩效”这根弦，公司做好绩效管理工作就是空话！ 总经理的绩效管理职责主要有： 1.造声势、表决心 绩效管理是每个人的工作。如果声势造得不足，大家对其是没有感知的。总经理要把绩效管理与企业战略之间的关系讲得宏大而有意义，耍把绩效管理与员工发展之间的关系讲清楚。 总经理还要在不同的会议和场合表达对绩效管理工作的决心。如果总经理在推动绩效管理工作的过程中浅尝辄止，碰到一些人的阻扰就放弃，绩效管理是没法做好的。 2.主持制定中高层管理人员的绩效管理方案 中高层管理人员的绩效管理方案相对比较复杂，最好由总经理亲自主持制定。 3.定期主持绩效管理协调会 总经理要定期主持会议，以便对经营状况进行检讨和改进，对绩效管理过程中碰到的重大问题（如年中时需要调整考核目标等）进行协调。 总之，总经理是绩效管理的第一责任人，要对企业的整体绩效负主要责任。 二、直线经理的职责 直线经理的绩效管理主要职责： 第一，定期向员工宣讲绩效管理的理念和政策； 第二，定期修订员工的职位说明书； 第三，与员工一道制定关键绩效指标( Key Performance Indicator， 匀称KPI，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解而产生的具有可操作性勺战术目标）； 第四，与员工保持持续的绩效沟通，并对员工进行有效的绩效辅导； 第五，收集绩效信息，建立员工绩效档案； 第六，评价员工的绩效表现； 第七，将评价结果反馈给员工； 第八，将考核结果运用到薪酬、职位、培训等人力资源决策上； 第九，对员工进行绩效满意度调查，并改进自己的领导工作； 第十，帮助员工制订下一轮绩效改进计划。 四、员工的职责 员土是绩效的主人，有权利也有责任关注自己的工作业绩达成情况和能力发展情况。他们如果认为绩效管理是公司的事、领导的事，那就错了！ 我曾经问过很多员工：“工资是谁发给你的？”他们回答：“老板发的。” 我说：“你说的也对，但是如果你回答工资是自己发给自己的，是自己创造 的，这样的话，你的格局和意识就高了，对待工作就是主动而不是被动的了， 这才是对自己的成长真正负责任！” 员工的主要职责： 第一，学习、理解企业的绩效管理制度，并运用到工作中； 第二，与直线经理一起制定关键绩效指标(KPI)； 第三，与直线经理保持持续的绩效沟通，在必要时向直线经理寻求资源支持和帮助： 第四，记录自己的绩效表现； 第五，在直线经理的建议下，制订绩效改进计划。 * * 平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹。 依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定 * 在成功关键分析法中，二级KPI的建立方法和一级KPI的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别 KPI应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。 若任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 客户类：外部客户 、内部客户 客户满意度 一项具体工作的客户满意度 整体满意度 培训类 接受培训 对他人培训 举例：给顾客安装产品，培训顾客，在客户满意度和培训类方面的KPI指标设计如下： 第五步 做完前4步骤，已有多个指标可供选择。 一般要求一个岗位的KPI指标在5-7个左右，若已设指标过多，为它们排序，抽出最重要的6项 注意：最后的岗位KPI指标应能够衡量该岗位80％的工作目标。 * 格里·波特的四分法在1996年被广泛应用，关键绩